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洪天峰：企业家有没有水平，全在服务2字
现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2024/6/27 8:34:56 关注：134 评论： 我要投稿
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01
管理就是服务，以组织目标为己任
作为日常工作的管理者，我们就要思考，怎么集中组织生产力？组织的生产力和每个人的生产力，可能是从能力而来，也从意愿而来。这个就是我们说的准备度。真正的绩效是怎么激发下属：一是怎么激发员工的工作热情；二是怎么帮助员工发展能力。所以，建立高绩效的组织文化，要走近下属，要营造高绩效组织氛围，要提升员工工作准备度，要开展组织建设，关注下属成长，实现组织整体作战。很多企业讲管理是服务，但其实是个口号。华为的管理就是服务，会体现在一系列的事情上，公司也为你提供很多帮助，提供很多赋能。
服务是什么？服务的本质是将管理者的才能和知识进行转化，才能或知识本身并不是成果，管理者通过卓有成效的工作，把才能或知识转化为下属的行动，从而实质性地影响组织的经营能力和绩效。所以，服务就是管理者的水平，要把管理的水平变成一个组织的能力。企业家有水平，就是把企业家个人能力怎么变成组织的能力，让更多的人能够受益。
所以，要实现这样的管理角色服务，我们需要实现组织目标为己任，而不是实现个人目标位为己任。我们要用内心之火，精神之光，去点燃员工的信任，为员工提供思想导航，跟员工创造共识，通过共识创造效率，通过认同使管理有效，激发团队战斗力的环境，让大家奋斗，带领团队实现组织目标。同时，致力于将机会转化为业务结果，带领团队奋斗过程中，要做到“用兵狠、爱兵切”，不能够阻碍这一切，要情景领导去创作。
02
怎么从一个非管理者到管理者？
我们从员工视角来说，如果他是这样一个主管，他慢慢就变成从一个打工的心态，变成一个追随者的心态，最终“大胜在德”，整个队伍召之即来，来之能战，战之能胜。
所以，一个企业长治久安的关键，在于核心价值观被接班人确认，并且接班人又有自我批判能力。什么叫被接班人确认？就是不是口号上的，而是要在整个业务活动中践行的。在这种情况下，有一个很重要的问题，就是怎么实现管理者的角色转变——怎么从一个非管理者到管理者？怎么从基层管理者到中层管理者？非管理者是自己做事，管理者是成就他人，成就他人做事来实现自己的价值。基层管理者和中层管理者，基层管理者主要是业务技巧，而中层管理者他需要做更多的协调，尤其是部门之间的协调，所以他要从发挥基础操作能力转为对问题的处理问题。而中层管理者到高层管理者，要实行从解决问题到怎么规划、决策的转变。从管理者到领导者，管理者更多的注重事，而领导者既注重事又注重人。所有的转换，首先是一个职责的转换。由于职责的转换，我们要认识到贡献方式的变化，贡献方式变了，我们的工作技能也要变化，我们的控制方式也要变化，最主要的是我们的心理满足方式也要变化，自我评价方式都要变。如果不能实现，变化肯定不会发生。
03
依据角色的转换去调整行为层次的活动
在发生变化的同时，我们在业务上更多的是关注战略、关注执行，还是关注人员成长？这些都是有调整和变化的。
而所有的变化，对管理者来说都是一个挑战。按照彼得原理，“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。”彼得认为新上岗的干部总是不合格的，就是因为你提拔他是因为他过去的岗位，在以前的工作做得好，并不在于他新做就一定能够做得好，只是因为以前做得好，你觉得愿意给他机会，你觉得他有希望做好，仅此而已。一定要清楚，你所有用的人，你曾经用的人都是不合格的，他们都是从不合格到合格。所以，你去用一个不合格的人也没问题，你以前的人能从不合格到合格，为什么现在的人不能从不合格到合格呢？而且公司经过这么多年的发展，能够让不合格到合格这个过程更加缩短，有更多的方法能够加速这个过程，那不是更没问题了吗？
当然，在这个过程中，我们需要有很多技能——概念技巧、人际技巧、技术技能，我们干部需要去发展，建立和发展客户的能力，还要建立发展组织的能力，还要有建立和发展个人能力。个人、组织、客户三个方面都要有要求。
另外，我们干部在日常行为上、在管理上、在资源的整合调配上、资源效率最大化上、在战略上以及公司的方向上，都需要依据角色的转换去调整行为层次的活动，管理层次的活动和战略层次的活动。
所有这些都是我们未来变革需要了解和需要考虑的，而不仅是组织的变革。
04
流程化组织强调是做事的方法
所谓流程化组织，流程是做事的方法，是实现业务上面的构想和假设。
业务框架最主要的是要去实现做正确的事，正确地做事和持续做好。
我们把以往的组织形态称之为功能性组织。与流程化组织对应的是功能化，或者是科层制制度组织，而这样的组织是跟我们生产力有关系的，组织的发展跟工业革命的进展有很鲜明的时代对应性。我们从第一次工业革命到第二次工业革命，到第三次工业革命，随着生产力的提升也带来了管理革命的提升，形成了第一次管理革命、第二次管理革命和第三次管理革命，所以，流程化组织建设其实是适应了产业革命的要求。在这个过程中，我们的组织形态会从从个体到集体劳动分工的组织形态，到责任分工的组织形态，再到现在更强调有序协作的一个形态。
组织形态的变迁也从原来的直线制到职能制到事业部制，再到现在我们要去寻求一种新的组织模式，新的组织模式是什么？是需要我们去了解的。
05
分工使得管理相对简单
现在非常多的企业的主流形态都是基于分工理论的。分工理论的组织形态基本上是总经理，然后有一些职能部门，包括研发部、制造部、营销部以及一些业务单元。在这样的组织之下，我们整个的信息流是在内部由上而下，由下而上的，所以对外部的关注比较少，基本上都是属于内部管理。在这样一个状态之下，我们的很多工作其实是要在部门之间履行的，一个事情需要经过众多部门，会有很多文件履行。在这样一个组织形态里面，我们要完成外部客户的需求，就要在内部经过很多部门，经过很多环节，才能够最终实现客户需求，所以，它的效率会很低、很慢。
因为以前的生产力不发达，属于生产者定义价值，所以慢一点没关系，慢一点别人也无可奈何，因为他没有别的选择。这样的一个组织形态，当然有它的一个好处——分工职责很清晰，分工使企业的组织变得很有趣，很好管理。这样的一个组织的逻辑就是我们按照什么分工来组织，我们基本上按照职能分工，或者按照功能。但不管是职能分工还是功能分工，基本上是按照活动的相似性或者相同性来分工，我们把具有相似性或者相同性活动的这些人放在一起，我们把做销售的人放在一起，成立一个销售部，我们把做研发的人放在一起，成立一个研发部，我们把做财务的人放在一起，成立一个财务部，诸如此类的。职员在工作中需要的主要技能是相同的或者相似的，所以他们可以相互之间学习技能。这样的组织我们叫功能组织。
功能组织会产生很多问题。而这样的问题对于我们现在的环境，对于客户的服务，对于竞争的要求，是不是致命的？这就需要我们去观察。我们说了任何企业都有问题，有些是正常问题，有些是关键问题，有些是致命问题。我们要看分工理论，在当下的竞争环境是正常问题还是致命问题，还是关键问题？我们认为它的问题，一是部门强硬，大家只管自己门前雪，不管他人瓦上霜；二是以领导为中心，围着领导转。然后分工过期了以后，客户需求在我们的内部反应迟钝，决策慢，行动慢，效率低，控制大于激励，员工技能单一，适应性差。所以，有坚固的部门墙，只关注各自的活动，只关注上司的感觉，只关注局部的效益，这是功能性组织的一个很重要的问题。
分工理论从18世纪60年代开始出现，最开始出现的是亚当斯密的《国富论》，《国富论》提出了劳动分工。到了1911年，泰勒发表了《科学管理原则》——他被称为科学管理之父，他觉得我们所有的工作都需要很好的测量，他拿着秒表到生产车间去测量；然后需要有很好的工具去配套，这样才能够及时提高效率，效率提高了，企业赚钱多了，员工的收入也能够提升了。泰勒不仅对劳动进行分工，还把劳动中的很多活动上升为管理活动，把管理活动和业务活动分开，认为管理活动也要有专门的人员。
到了1916年，一个法国采矿业大企业的董事长——法约尔，写了一本书叫《工业管理与一般管理》。法约尔被称为现代经营管理之父，我们现在管理上的很多东西，其实都来自于法约尔。法约尔对分工理论的贡献很大:1）将企业的全部活动 分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动六类。2）将管理分解为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。3）提出实施管理的十四条原则，首条即为“劳动分工”。当然包括还有权力和责任原则、纪律原则、统一指挥原则、个人服从整体、首创精神、公平秩序等等，这些都是我们经常用到的一些东西。
到了21世纪初，出现了福特。福特主要是搞汽车，出现了流水线，出现了自动化、生产标准化。
美国另外一个汽车公司——通用在福特的基础上，将劳动分工理论应用到管理部门的专业人员上。管理人员需要很多分析师，需要收集数据，分析数据，引入管理工具，这些专业人员，然后让分工朝着专业化发展，同时引用专业领域的最新思想促进专业领域的最佳操作。所以斯隆创造了秘密控制“金字塔”组织结构，重视预算控制，重视授权等等。这样的一套模式发展成分工很细、以职能为基础的企业组织架构和管理体系。斯隆在企业管理中的贡献很大，后来MIT的管理学院就被命名为斯隆商学院。
当代绝大多数企业的流程都是基于分工理论，分工理论是企业流程设计的一个基石。分工理论的发展获得分工效率和规模效率，使得管理相对简单。这种管理是一种纵向管理、逐级负责、集中控制的模式。这也是我们现在习惯的一种模式。当然，这种通过分工的群体，一个完整的端到端的、从客户中到客户中去的工作流程，需要跨很多职能部门。
06
重新定义流程的概念
以前基于分工理论的模式没问题，现在不行了。因为现在企业创造价值的内外部环境发生了变化，客户定义价值，员工要有自己的要求，所以我们要重视无形资产等等。正是因为这样的变化，我们就要考虑，现在企业活动的组织方式合不合理？是不是最好的？有没有更好的方式？
对一个企业来说，企业就是一个投入产出的倒卖系统，我们从供应商那边买的东西，通过研发生产制造，最后卖给客户，形成投入产出的流程。企业有很多活动，不管这个活动怎么组织，把全部铺到地板上打开来看，企业就是活动的结合。企业组织活动可以有很多方法。我们前面讲基于分工的三个活动的相似性和相同性，也就是说这么多活动，是按照它的形状分，三角形放一起，正方形放一起，圆的放一起，我也可以按照颜色分，把红色的放一起，黄的放一起，蓝的放一起，紫色的放一起，都有不同的分法。还有一种分法，就是按照活动的相关性，把活动有上下游关系的放在一起，就像我刚才打比方的，我们原来按照形状分，现在按照颜色分，原来按照相同性分，也可以按照相关性，这样相关性就是我们现在说的这个问题。以前说的流程是基于劳动分工的，是按照相同性分的；现在说的流程是按照相关性分的。首先要建立这样的概念。
流程变革最难的是管理活动梳理
很多企业在导入华为，或者了解到华为流程变革的时候，说我们也有流程；华为有IT，我们也有研发流程。那我们为什么叫IT，不叫研发流程？IT流程不是研发流程，它是一个以产品为对象的一个流程。以产品为对象，产品从整个生命周期来讲有开发过程，这是生命周期的一部分，它开发出来的还要生产，这也是属于产品证明周期一部分。开发出来以后还要卖，所以我们以产品管理为对象，那就是横跨产品开发、产品生产、产品销售等环节。而IT流程既包括了产品的开发，也包括了产品的生产、制造，也包括了产品的销售。按照我们原来的部门逻辑来看，IT就是一个跨部门，它不只是一个研发部门的流程。所以，IT和研发流程是很不同的，我们按照相关性就是要打破现在部门的管理。
所以，大家首先不要把流程化变革想得那么玄乎，说穿了就是企业活动的重新梳理，重新组织。那我们去学华为的流程变革，不是去学流程理论的活动，因为你的业务跟华为的业务不一样，而是怎么去整理这些活动，怎么去梳理这些活动，怎么去组织这些活动。重新梳理，重新组织，那就是我们自己的事情。所以我们现在那么多活动，靠这些活动把我们公司做到几个亿、几十个亿了。但是我们为了要更好的发展，我们得去学习业界标杆、最佳实践，去梳理我们活动的哪些组织衔接的不太好，哪些活动还缺少，哪些活动是没必要做的。经过这样的流程梳理，流程的重组就完成了。
流程组织本身并不难，难的是什么？难的是对企业活动的梳理，这中间当然也包括管理活动的梳理，管理活动的梳理比较麻烦，因为这会牵扯到权力，牵扯到利益。所以，流程变革里最难的不是业务活动梳理，不是专业活动梳理，而是那些管理活动的梳理。那我们要减少管理活动梳理的难度，怎么办？第一，我们要减少这个流程里面的管理活动，这个里面权利太多了以后，要减少。但减少了这些管理活动不是有风险吗？所以，我们还要事前的论证和事后的审计。我们要把这个流程的管理活动变成一个很基层的管理活动，那大家也不会去抢。如果把管理活动变成一个很高层人才能够承担的活动，那大家就抢，因为一抢到了他就变成了高级管理者。而流程的管理活动都是基层的管理者、一线的管理者去做，那大家也没必要去抢，因为你抢了，你就拉低自己身份了。
所以，流程变革最主要的是管理活动的设置和怎么降低对管理活动的要求，不要把流程过程中的管理控制弄到很高的层面，变革就会变得很难。
那么，从功能组织向流程组织转变过的程中，我们的整个组织就会发生这样的变化，原来的传统流程它也会有流程，但流程不是显性的，是隐含在背后的。流程化组织就是把隐藏背后的业务流程显性出来，让企业家会第一眼看到组织。以前的组织，第一眼看到的是，这个公司有开发部、有生产部、有销售部。那流程化的组织，第一眼看到的是业务，看到的是业务流程，比如公司有五个业务流程，分别是什么什么，然后再看到这个流程之后是由哪些部门负责的，可以把流程看成是一个显性的业务。
这样的话，我们的整个架构不变，我们从客户中来到客户去，就是一个很高效的流程，是一条高速公路，这条高速公路，经过了大山大河大江大海；我们其他的部门，我们所有的能力，我们所有的功能都是要快速地支撑这样的流程。下面的块地是属于你的地盘，那个地是属于你的地盘，没关系，大家都有一个桥梁撑上去，支撑高速公路快速的运转。这样下面一块块的地，一块块的地主还是有的，一块块的柱子还是有的，是原来的职能也好，或者说能力也好，功能也好，但是所有的都是要支撑一个高速的流程，支撑公路的高速运转。所以我们就想把组织变成这样的一个组织，从原来组织的开发供应链、销售的这样的一个个部门，变成这样一个流程，然后这些部门都是支撑这个流程，让这个流程像个高速公路快速运转。
这样的一个流程下，活动的相关性，把从事相关活动的人合在一起，形成流程。
07
从对人负责变成对事负责
我们刚才强调了它其实最主要是管理活动的梳理，因为它改变了企业资源的配置和权力分配，不再是以人为主。当然它也会重塑企业的文化，让企业多赚钱。企业文化是什么？文化是习惯，你原来习惯那么做，现在要习惯这么做，习惯的做法就变成文化的结果。我们好了，也要抛弃原来的部门，以部门的业绩，以流程的绩效作为一个公司的目标的做法，这样我们就形成对事负责，不对人负责的机制。大家一定要清楚对事负责的机制是一个扩张，事越多，你的责任就越大，你就越来越往外，越来越往外就越来越扩大。对人负责是一个重量，我们对人负责一层一层，越到上面人越少，所以我们要成长，我们一定要改变，从对人负责变成对事负责。对事负责，就是眼睛对着客户、屁股对着老板；对人负责就是眼睛对着老板、屁股对着客户。对人负责和对事负责是两个互相影响的关系，你不要想着这个人眼睛盯着客户，然后又对老板很忠诚，他没有前后同时长两个眼睛。这样的人才能够实现我们说的从客户中来到客户中去。
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| 文章来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 文章作者：洪天峰，华夏基石商学院客座教授，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席 文章编辑：一米优讯 |
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