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上一讲，我提到了主导者和参与者这样两个概念。有人可能会有疑问：同样是公司的创建者，为什么还要定义一个主导者的概念？要把这件事讲清楚，我们必须引入一个更重要的概念：企业家精神。这是我们这一讲的主题。
01
历时不变的核心资源
企业是一个资源的集合体。有人投入资金，成为股东；有人投入劳动，成为管理者、技术骨干或者员工。而且，我们也讲到，各种资源的重要性会因时变化。但如果要找一种资源，它的重要性是经久不变、永远重要的，那就是企业家精神。大经济学家熊彼特曾经说，企业家是让一切事务能够运转起来的轴心。
那么，到底什么是企业家精神呢？为什么企业家精神的重要性又是经久不变的呢？
企业家精神，可以通过下面一些行为来定义。第一，具有企业家精神的人，善于利用别人所不具有的知识，并从中获取利益。这表现为他们善于观察市场状况和资源状况，并且从中发现新的商业机会。第二，他们通常充满精力，不会因失败而气馁，他们冲动但不武断，善于在企业发展的过程中整合各种可以利用的资源。第三，在整合各种资源的过程中，真正具有企业家精神的人善于对他人做出判断，善于制定一种使自己处于最有利状态的利益结构。
很多人强调企业家注重创新、敢于冒险这一特质。在这一方面，我更同意德鲁克的观点：冒险行为，只是我们看到的表象，真正的企业家并不是冒险家。他们最清楚自己在做什么，怎样做胜算更大，他们善于尝试，并且在尝试中学习，从而将风险控制在一个安全的范围内。
需要和大家说明的是，关于企业家精神，目前学术界还没有一个统一的大家都能接受的定义。不过，绝大多数人都同意，企业家精神不同于普通管理工作中的那些通用智慧，它是一种非常独特的能力。按照前辈学者富兰克·奈特的观察，企业的经营过程充满了不确定性，企业家正是因为承担了这种不确定性，才使企业获得了回报。这种回报，表现出来，就是企业的利润。
奈特的观点非常鲜明。他说，机会存在的时候，一旦后续结果可以被预测，那就不会存在利润。为什么呢？因为大家都可以看到机会，而一旦大家都能看到，市场就会处于一种完全竞争的状态。这时，每一种资源都能够获得市场平均水平的利润，是没有额外利润的。而真正的企业家则是在不确定性中看到机会，也就是大家都看不到机会的时候，他“看到”了机会，所以，他才能赢得超额利润。
那么，企业家又是通过怎样的认知过程发现机会的呢？企业家精神在这个过程中扮演了怎样的角色？为什么说企业家精神和一般的管理技能甚至管理智慧不一样呢？这些问题目前还是学术研究前沿，有很多探索，但没有标准答案。下面，我给大家介绍一个非常有意思的研究。
哈佛商学院有一位顶级学者，名叫克里斯坦森，去年过世了，大家可能读过他的《创新者的窘境》等一系列学术著作。其实，他还有一篇论文非常重要，但目前关注这篇文章的人并不多。这个研究是他和另外两位学者一起做的，是一个大样本的访谈性调查和统计研究。研究的目的，就是试图发现创新型企业家和一般管理者在认知方式和行为方式上有什么差别。
他们的研究结果被概括为图5-1。
克里斯坦森等三位研究者通过电话和问卷访谈了几百位创新型企业家和管理者。他们对创新型企业家的定义非常接近于我们讲的主导者，都是独立开创出一个新业务，并且把企业带向成功的企业家。这个群体的成员包括：亚马逊创始人贝佐斯、西南航空公司创始人凯赫勒，还有星巴克、戴尔、eBay等公司的创始人。这个群体的访谈人数接近100 位。
作为对照组，他们在美国东部和西部以及欧洲各选了一所商学院，访谈了在读的EMBA（高级管理人员工商管理硕士）有200 多人。对比组的成员几乎都是职业经理人，这些受访者虽然也位居企业的最高管理层，但并不是独立创业并成功打出一片天下的人。图5-1 就是根据这两类人群在认知方式和行为方式上的差异对比，经过综合分析画出来的。
正如图5-1 所显示的，克里斯坦森等人发现，创新型企业家，也就是我称为主导者的那些企业家，在行为方式上有如下4 个显著特征。
第一，他们更愿意对一些如何能够改变现状的问题提问。典型的管理者也会不断提问，但他们的问题更多的是关于在现状的框架内如何更好地达到既定目标，怎样使现有流程运行得更有效率，而不是去改变现状。但饱含企业家精神的主导者更愿意对如何改变现状这一更为基本的问题提问。这类问题常常可以套用这样的句型：如果我们这样做，这个世界会发生什么变化，会不会出现完全不同的局面，等等。
第二，在提问之后，企业家通常会满脑子问题，然后带着这些问题广泛地观察。他们观察的对象往往是那些新出现的现象和情况，他们更愿意观察消费者，特别是终端用户，通过观察深化自己对已有问题的思考和理解，然后再逐渐纳入行动。
比如，今天的星巴克之所以会有意营造出一个温馨的社区约会场景，往叫作“咖啡”的东西里加入大量的牛奶，这些调调都是舒尔茨在意大利旅行期间，通过在咖啡馆里的观察感悟出来的。管理者也会观察，他们的考察活动并不少。然而，由于他们头脑中的问题不是根本性的，所以，他们并非是根据兴趣来观察，而是根据任务来观察。观察中看到的好东西，都被他们先入为主的框架给过滤掉了。
第三，观察之后，是试验。成功的企业家非常善于在观察之后，打破常规地进行尝试，然后一步一步地迭代完善。当然，管理者也会去做一些试验或者叫尝试，但研究发现，在管理者的意识中，试验对他们的正常工作来说是成本项，多多少少会被认为会干扰已经制定好的“正常的”工作进程。
然而，企业家们不是这样想问题。他们并非鲁莽、蛮干，好的主导者谋定而后动。当一个念头在头脑中成形之后，他们会认真思考，但一旦想清楚了，就会大胆尝试。像贝佐斯这样的企业家，深深知道试验对于保持企业创新活力的价值。所以，在亚马逊，他通过组织性的安排，推动大家去做更多的尝试。他说，尝试越多，产生真正意义的创新的机会就越多。
第四，企业家更愿意和不同领域、不同背景的人交谈，以便获取广泛的信息。当然，这并不意味着管理者就不去建构人际网络。但是，管理者的交往对象常和自己的职业领域相关，无论是为了自己的职业发展，还是为了业务领域的资源拓展，他们都更偏重与职业相关者建立友谊，发展交情。而企业家们很少为了自己的职业发展，或者为了建立人脉关系，去和他人交往。
企业家们交往的目的性似乎并不强，但他们善于在交往中获取更多新的想法。他们更愿意结识那些有深入见解的人，和那些人开放地聊天和探讨问题。他们的很多新点子和新的念头，都是在这种交往中闪现出来的。
在做了大样本的定性访谈后，克里斯坦森等人还对访谈的结果做了定量分析，他们发现，在以上4 个企业家的行为特质中，提问和建构网络这两种行为特质，固然是引导企业成功的重要影响因素，但善于观察和果断试验，才是让企业家真正获得成功的显著影响因素。
正如图5-1 中所勾勒的，那些成功创业家的思考方式也是独特的。他们在观察的时候没有任何拘束，天马行空，在试验的时候也经常离经叛道、不管不顾，但这绝不意味着他们没有指导思想，是盲目行事，相反，很多时候他们在进行一种关联性的缜密思考。这种思考方式像是直觉，不容易被其他人甚至多数人理解。但恰恰是这种旁征博引式的思考方式，让他们创造出了独特的商业力量，并获得成功。
有人说，企业家的思考方式是一种特殊的模式识别过程。这种思考方式究竟是基于特质的，还是基于经验的，是先天的禀赋，还是后天历练出来的，我们目前还没有清晰的答案。但毫无疑问，正是基于这种非常特殊的能力，企业家才能比资深的管理者更快地搜索到问题的有效解决方法。
02
主导者的实例
企业家精神，到底是一种怎样的能力？可以说，到目前为止，没有人能够给出答案。这方面的学术研究论文很多，学者们从不同的角度对此进行探索，但莫衷一是。比如，有人通过统计研究发现，在人格特质和心理特征上，创新企业家和一般管理者是不存在显著差异的；但也有人发现，在小型企业中，就风险承受力、对于个人成就的追求欲望方面，企业家和一般管理者还是有些差别的。
克里斯坦森的研究主要集中在企业家精神的认知方面。此外还有一派学者认为，成功的企业家或企业主导者似乎有一种超能力，他们可以在看上去毫无联系的事件、趋势和变化中找到关联线索，能够立刻发现机会，并围绕这个点不断深入，进而设定出一个计划。而且，有企业家精神的人不僵化，就像是有老天在帮助他们一样，他们知道什么时候需要调整，什么时候需要坚守。
克里斯坦森做的是严肃的学术研究，他勾勒出的企业家特质架构，理解起来比较抽象。而小说《遥远的救世主》中的丁元英，虽然只是一个虚构人物，但仔细琢磨这个人的一举一动，却有助于我们体会企业家的独特能力、加深我们对主导者形象的认识和理解，并且有助于我们理解到底什么是企业家精神。
王庙村扶贫这个命题，丁元英的破题，从观察开始，然后一步一步深入调查，不断提问，不断思考，最后精心设计出格律诗公司的定位。这种定位既包括公司做什么、农户做什么，也包括格律诗和乐圣公司之间的关系；既包括音响博览会之前的布局，也包括官司之后如何收尾。
丁元英不是神人，他的计划基于对细节的观察和把握。小说中对此有这样的描述。
此时周国正和刘大爷正和丁元英谈着什么，其他人都站在周围听着。
周国正一边用手比画着一边说：“把这棵树伐掉，鸡窝拆了，在这儿搭个棚子。炉子放到这边，焦炭、铁锭堆到东墙。刘家屯有个半吨的旧炉子闲着没用，人家愿意九百块钱处理给咱，我去看过了，拿过来做点隔热处理就能用，保住机柜脚钉、定位片、音箱架子和接线柱的生产肯定没问题。炉子吊架咱自己做一个，不费啥事。”
刘大爷说：“有了咱自己的翻砂厂和车床加工，那成本一下子就降下来一大截。车床咱不一定要买新的，根据咱产品的质量要求能用就行，能省不少钱。”
丁元英问：“翻砂和车床这两块需要几个人？”
周国正回答：“平时有我和我媳妇两个人就行了，我爹也能过来帮帮忙，就是开炉的时候人手少了不行，到时候找他们几个来帮忙，干完了请他们吃顿饭，农村的家庭翻砂厂都是这个做法。翻砂这一块儿用工不能和喷漆比，他们手工打磨这一块用人多。”
刘大爷说：“车床这一块儿除了我之外最少还需要三个人，一是这活儿工序多，切削、打眼什么的得同时做。二是我年纪大了，尽量多带出来几个徒弟。”
基于对一线情况的了解，丁元英做了非常细致的核实。然后，他对每一种需要投入到商业模式中的资源都进行了核实、评估，设计了一个市场竞争的奇招。
这里，我想强调的是，很多人喜欢说“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，喜欢神化成功者，但很多人并没有意识到，与成功者人前风光的那一面相比，他们在人后付出巨大努力的那一面被大大地淡化了。我希望小说中的如下描写可以给大家一些启示。
芮小丹摁动门铃，门开后见丁元英左手夹着一支抽了一半的香烟，脸色憔悴，头发乱蓬蓬的，眼睛里面布满了血丝……原本一直清理得干净整洁的茶具上面残留着斑斑茶渍，卧室里面床上的被子堆成一团，书房的茶几和沙发上面堆满了各种音响行业的资料，两台笔记本电脑都开着，那台激光打印机正在打印从网上下载的资料。
芮小丹问道：“有可能干点事吗？”
丁元英说：“有可能，王庙村做出来过音箱、机柜，但这事需要你和欧阳雪帮忙，需要你帮忙还有段距离，现在是需要用欧阳雪的一个空头名字做控股股东。”
有了对外的竞争计划，丁元英又根据商业模式的要求，设计了格律诗公司的利益结构。这个利益结构，既包括公司与农户的关系，也包括几位股东之间的关系。
在公司和农户的关系方面，丁元英并没有让农户进入公司，而是让农户以个体工商户的形式出现，公司和农户形成的完全是市场关系。小说中是这样描述的。
丁元英收起烟放进烟盒，接着说：“咱们是在务农的基础上不出家门搞生产，生活、生产和务农一体化了，最大限度地开发利用农户的房屋、场地和闲置劳动力，没有基建和土地投资的包袱。生产体系旺销时可以快速启动，淡季时可以停产、限产，没有一般企业停产消耗的包袱。咱们不但得让产品在品质和价格上有竞争优势，而且得让整个生产体系具有很强的承受市场波动的抗击打能力，这样咱们就有可能比别人多一口气。”
接着，丁元英进一步解释说：
公司与农户不是隶属关系，不是雇佣劳动关系，不存在谁照顾谁、谁施舍谁的问题，纯粹是债权债务关系，是公司与农户之间平等法律地位的、平等互惠互利的商业合作关系。从法律关系上说，农户不一定必须把产品卖给公司，公司也不一定必须经营王庙村的产品，这取决于双方的利益需要和良好的人文背景。公司的风险系数肯定会大于农户，这就要求公司必须不断开拓市场和完善服务来抵御市场风险。
也就是说，公司和农户是两条平行线索，在法律意义上没有连带关系。但是，两条线索之间有着密切的关联，这种关联通过合同、固定的时间节点来体现。这就形成了一种既松散又密切的协调关系。
丁元英说：“从现在起，格律诗预备公司就存在了。我向公司谈两个硬指标，一是明年3 月注册公司、申请音箱专利，二是明年6 月要发到欧洲十套顶尖级工艺的音箱和配套的机柜、音箱脚架。这两个硬指标不存在争取、尽量这些弹性词，而是必须。围绕着这两个硬指标你们该准备专利资料的准备资料，该向农户下订单的下订单。农户这边有三个硬指标，明年3 月必须注册个体工商户，明年4 月必须完成发往欧洲的产品，明年6 月必须得有批量的产品进入北京市场。为此，农户添置设备、培训技术该干什么干什么。马上要入冬了，这个冬天是不要命的冬天。
无疑，丁元英这时已经预见到了未来的那次诉讼。甚至可以说，就是丁元英把乐圣拖进了官司，这个官司是整个计划的一部分。公司以扶贫为名义，与农户形成了法律意义上的分割，就是丁元英为打赢诉讼官司而有意安排的伏笔。扶贫的性质，就是让格律诗在那场即将到来的诉讼中，有了法律和道义上的优势地位。
小说中关于这一环节，是这样写的：
丁元英说，基于生成公司的背景和条件，公司将不以盈利为唯一宗旨，公司致力于王庙村的脱贫致富，将把自身的发展与拉动王庙村的经济联系起来。但这一条不允许写进公司章程，将以第一个公司决议的形式确定下来。
这里，我向大家解释一下，公司章程和股东协议（也叫“合同”）、公司决议这些文件，是不同的东西。在公司设立的时候，哪些约定要写进公司章程，哪些条款要体现在股东协议里面，哪些内容要通过公司决议来表达，这是需要斟酌的。
以公开程度而言，公司章程制定出来，是要放在工商部门备案、可以被其他人查阅的，具有公开性。而股东协议和公司决议则不同，公司中很多重要约定不适合公开，可以通过股东协议和公司决议的方式体现。这些文件都涉及公司的利益结构，是治理机制的重要载体，但不少人对此并不重视。
我经手的很多案例，公司后来出现问题。追问原因，其实很简单，就是大家在刚开始时不重视。包括主导者在内，没人做过精细筹划的工作。在公司注册的时候，包括主导者在内的所有人，都没把公司章程当回事，非常简单地就处理掉了。很多时候，就是把它交给一个跑腿的人去办，或者请代办公司。公司章程的内容，要么使用工商局提供的范本，要么就是在网上下载，或者从朋友那里抄一个来，把股东名字和公司名字改一改，就交到工商部门备案了。
丁元英显然不是这样。在阅读小说的过程中，大家能够感受他对细节的重视，对全局的思考和筹划，这是对企业家精神的一个很好的注解，也为我们提供了一个有效主导者的样板。
03
强势文化与思想属性
从《遥远的救世主》的故事中，我们可以看到有效主导者对于公司的必要性。而主导者的核心特质提供了公司发展最稀缺的资源——企业家精神。这种稀缺资源，是参与者们很难具备的。
为什么前面我对克里斯坦森的研究介绍得那么细致呢？因为我一直把它作为区分一个人究竟是具有主导者潜质，还是只适合做一个跟随者的评判标准。我在生活中遇到不少成功的主导者，在行为方式上，常常也具有这些特质。在少数特别成功的公司里，具有这些特质的高层，还不止一位。而在成功的中小公司里，则至少有一位这样的主导者。
主导者行为特质的最重要结果，就是思想总是处于领先位置，他们会比跟随者想得更深远。跟随者往往不会想那么多、想那么远，也缺少深入思考的动力。
比如，在格律诗的筹备会议上，关于公司的扶贫性质，丁元英说，这一条将以决议的形式明确出来，不允许把扶贫用作商业目的，因为社会对公司的好感也是商业好处的一部分。刘冰对此嘟囔道，难道做好事，还不能落个名吗？对此，丁元英回应说，“这不是一个道德境界问题，是市场生存的法则问题。这种好感不仅仅是我们强行摊派价值观，也不仅仅是腐蚀我们自身的竞争力，更说明我们不是靠产品征服市场而是靠作秀混迹市场，这种违背商业属性的人文评价最终将葬送这个公司”。
我猜上面这段话，很多人没有看懂。这是小说中的原文，我只是照抄了一遍，一个字都没有动。这段话确实不太容易懂。请大家试着逐字读一遍，看看是不是一下就能理解其中的意思？坦率地说，我读了几遍，结合上下文，才明白了丁元英的意思。丁元英平时讲话特别绕，看文字都费劲，更不要说光靠听了。一般人很难理解他到底想说什么。
然而，也许这正是作者的匠心所在。在小说的场景中，对于这样一段重要但却似是而非的表述，除了刘冰嘟囔了一句，叶晓明和冯世杰等股东都没有任何反应，这个话题很快被其他人的问题给岔开了。这段叙事足以说明大家在思想能力上的巨大落差。我想，如果这几位跟随者头脑足够清晰，属于强势文化，就应该追问这段话究竟是什么意思。既然扶贫这个目的没有多少益处，为什么公司为此专门做出一个决议呢？
凡事都应该问个为什么，这是我每次读到此处时，最深的感受。我以为，如果那三位小股东在这些细节上多问几个为什么，他们很可能会猜出丁元英的盘算，而不至于沦落到后面出局的命运。也许，这就是丁元英所说的“弱势文化”使然吧。
丁元英曾向芮小丹解释过：强势文化就是遵循事务规律的文化，弱势文化就是依赖强者的道德期望破格获取的文化，也是期望救主的文化。
我们在生活中见到很多成功者，他们说着我们不容易听懂的话，但我们没有想去问个究竟，问个明白，而是简单地选择相信。如果你认真看了小说或电视剧，会觉得欧阳雪虽然笑到了最后，但她对于很多事情真的很明了吗？她的“成功”是建立在她和芮小丹的私人关系上，她选择无条件地相信丁元英这个“大哥”，不知在大家的心目中，这是不是也该算弱势文化呢？
多啰唆一句。我非常喜欢电视剧的结尾，因为从画面上可以深刻地感受到强势文化和弱势文化的分别。两辆黑色的高档轿车，韩楚风和众多马仔矗立在楼下静候，丁元英虽然在夜色中行色匆匆，依旧不显山露水，但他的霸气已在对比中彰显到极致。而欧阳雪则在远处凭着车窗向外张望，心中充满不舍。这个结尾非常令人回味。
总之，主导者身上可能具备非常宝贵的企业家精神，企业家精神又是各种资源中最核心的资源。所以，公司治理机制应该把保护企业家精神放在第一位。对于中小型企业、创业型企业，尤其如此。无数案例表明，当企业家精神得到彰显的时候，企业就会快速发展；而当企业家精神凋谢的时候，往往就是企业发展迟缓甚至衰退之时。
那么，该如何在治理机制上保护主导者的企业家精神呢？首先，在设计治理机制上，应该尊重主导者的这种资源价值。常常有人在创办企业时，会咨询我该如何与团队分享股权，觉得如果给得太少，似乎缺少诚意。我个人的看法是，如果主导者在公司中的地位是决定性的、无可替代的，在这方面就应该有当仁不让的勇气。其次，参与者也应该对此有清醒的认识，不该产生非分之想。
丁元英在这方面就是特别明白的，他请欧阳雪出资当大股东，自己则隐身其后面。小说中有这样一段对话意味深长，耐人寻味。
丁元英摇摇头，放下手里的茶杯说：“用你一个空头名字做控股股东，通过你取得合法程序的控制权，条件是盈利归你、亏损归我。我承诺不因公司的行为而给你带来任何经济损失，你承诺不假戏真做和协议保密。”
欧阳雪问：“这样的好事，这人为什么是我？直接用你的名字不行吗？”
丁元英解释说：“不行，那就变味儿了，不但吃大户的心态会使这事很快垮掉，而且我这碗水也不好端了，端得再平也是不平。所以，我和小丹不能有任何经济利益在里面。找你帮忙，是因为你同时具备人文背景、出资能力和平等身份三个条件。”
欧阳雪……沉思了片刻说：“这不是坏事，往大里说还是个积德的事。这事与其说大哥让我帮忙，不如说大哥给我个机会。我相信大哥，但是这种偷偷摸摸的钱我挣不来，要让我干就来真的。我不知道需要出多少钱，要是输不起我就不往前凑了。”
丁元英说：“……无论真假，你名下的出资都是100 万，这个必须要有根据。……你都得先用股票和饭店抵押从北京融资，资金很快就到账，我给你做担保方。重要的是法律手续的真实，证明你是真实的投资人。”
欧阳雪说：“……我能不能问问，冯世杰他们出多少钱？”
丁元英回答：“他们可能会出一些，但可以忽略，本质上还是需要资本方给他们的股份垫资，如果他们不缺资金就不需要请你们吃枣了。公司运作到高峰期可能需要300 万的资金，那时候是以公司的名义融资，风险底线是公司破产，绝对风险是你名下的100 万和他们可能拿出来的投资，其中你给他们垫资的部分表示他们个人对你的负债。”
正是由于这种当仁不让的考虑，格律诗公司后来的股权结构是欧阳雪持股51%，其他人持有49%，进而形成了丁元英通过股权分配，防止失控，保护主导者权利的利益结构。
很多人在与他人联合创办公司的时候，往往很在意公司股权怎么分配，自己占多少，别人占多少，比自己多还是比自己少。如果多了，会质疑，为什么要多，有时还不是多一点点。他们不能从保护企业家精神的角度，从更高的视角去看待这些问题。作为参与者，这样想问题，是可以理解的，因为他们毕竟囿于认识的深度。但对于主导者，在这方面一定要有清醒的认识，绝对不能瞎客气。
多说一句。我们每个人都是带着自己特有的禀赋和独特资源进入社会的，你加入了不同的公司、不同的组织，其实就意味着你把你特有的禀赋和资源应用到了某种商业模式里面。你怎样看自己的资源禀赋？你是不是认识到了自身资源的真实价值？你加入的那个商业模式的主导者是怎样看待你的资源价值的？你们之间有没有一致性？思考清楚这些问题，可以避免很多利益冲突和资源浪费。
最后想说的一点是，人和人之间，客观存在着认知上的差异。这种认知能力的不对称，是造成治理机制失效的一个重要原因。某些东西，事前只有少数人可以认识到或者预知到，这是客观存在的事实。
这一讲就到这里。
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