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宁高宁：这3场会开好了，管理继续进步
现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2024/9/11 10:27:45 关注：174 评论： 我要投稿
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01
克劳顿村卖了
2024年4月，《华尔街日报》说，美国通用电气把它的克劳顿村卖了，卖了2000多万美元。我2023年就听说克克劳顿村正式的名字是杰克·韦尔奇领导力中心，也就是我们常说的培训中心。
但它不仅是一般认为的培训中心，它对内是通用电气的思想大本营，是组织升级、战略创新、文化洗礼、团队培育的基地，它对外是通用电气代表的企业管理方式和管理思想的殿堂。
它对通用电气的影响可能比总部都大，有人说这里是再造通用电气的地方。这里也是传奇的通用电气CEO韦尔奇传播管理思想的地方，可它今天被当成普通的物业打折卖掉了。
早前通用电气公司已经一分为三了，它分为了通用航空（GE Aerospace）、通用健康（GE Health Care）、通用动力（GE Vernova）三家公司，并分别上市了，可以说已经宣布了韦尔奇或者说伊梅尔特战略的失败或者结束。
今天又把克劳顿村给卖了，这也基本上宣布了克劳顿村或者韦尔奇管理思想和方法的结束或者被否定劳顿村关了，还不太相信，现在已经卖了，不能不信了。我听了以后，就感觉好像一群信徒的圣殿被拆了，天边有道被追逐的彩虹消失了。
卖克劳顿村的理由是，公司分了三家，不需要这个设施了。这哪是分几家的问题啊？这也不是个设施呀！这原本是个堡垒，是个信仰，现在被彻底地丢弃啦！韦尔奇的夫人，苏西·韦尔奇（Suzy Welch）知道后说：“这是一个时代的结束，杰克知道了会很沮丧！”苏西原来是《哈佛商业评论》的编辑，因为采访与韦尔奇相识，后来嫁给他，现在她还在纽约大学做教授。
20多年前，韦尔奇刚退休后来中国，在北京中国大饭店演讲，我在台上与韦尔奇对话。那时苏西就在场，她刚与韦尔奇共同完成了他的第一本讲GE管理的书《赢》。
我知道苏西是韦尔奇的信徒，否则也不会嫁给他。克劳顿村卖了，她的感受一定是很痛楚的，这不仅是因为对已故丈夫的感情，就是从管理学的理论上来讲，她也一定是很失落、很痛苦的——因为以通用电气或者韦尔奇为代表的企业经营管理思想，由于克劳顿村被卖，再次受到了质疑。
听说不仅克劳顿村卖了，波音飞机的培训中心也卖了，大企业培训领导力这个模式过时了。不仅这样，我2023年底到旧金山，听说现在旧金山湾区的许多公司员工都可以每周三到四天居家办公了，同事之间很少见面了，更不要说公司的理念文化团队建设了。
02
时代真的变了吗，管理理论真的都变了吗？
我曾在克劳顿村学习过四个星期，也曾被通用电气的人称为“校友”，对通用电气的陨落（也不能完全说陨落，它分成三家后发展良好，市值又上升了）也很伤感。
通用电气曾代表很多大家的共识，如多元化企业的经营，主要行业做到前三，各业务单元的战略自主性，员工股权激励收益也是公司目标，员工与企业一体融洽的关系，领导力的培养，行动学习，群策群力，直面问题知无不言，六西格玛的严谨管理，业绩和市值的持续增长，等等。
特别是公司的愿景使命、学习研究型团队的建设，可能还有很多在克劳顿村不断产生的新想法都对那个年代的企业产生巨大影响。这些理念因为通用电气的成功而被接受，也因为在伊梅尔特16年的领导下通用电气的不成功而被否定。
从我的观察看，通用电气走下坡与韦尔奇的思想和克劳顿村的团队学习绝不是那么简单的直线相关，怪罪他们是最方便的推责。不能因为要责备某一方，就找个容易的替罪羊。我相信人性中对利益的追求、对自由的追求，只有与群体的利益和群体的认同契合的时候，人生才在最佳的状态，过于偏向哪边都不能持久，相信这个目标在公司组织中可以实现。
韦尔奇恰恰做到了这一点，这也是过往多年来通用电气成功的原因。通用电气的问题出在伊梅尔特而不是韦尔奇，更不是克劳顿村，克劳顿村在其中是躺枪的替罪羊。
我自己也深受通用电气管理理念的影响，在我经历的几家公司都可以看到它的痕迹，而且我觉得是基本成功的。所以今天说回来，韦尔奇的管理方法、相近的德鲁克的企业管理理论，特别是其核心的组织发展理论和实践，今天对企业仍有很强的指导意义，哪怕你处在人工智能这种日新月异的行业，这些基本原则和管理方法仍然是有效的，也是应该遵循的。
03
有三种会议是很有价值的
在推动公司战略目标实施的过程中，把业务发展和组织发展联系起来，用人、用组织的进步和醒悟来推动业务成长，有三种会议是很有价值的，这一是预算会，二是战略研讨会，三是公司年会。
会议虽然是个形式，但有时形式会决定内容，形式会催生内容，形式会激发团队。所以开会很重要，如何开会、开好会很重要。开会看起来容易，实际很难。开好会要求很高的水平。
公司能不能开有结构性的会、有效率的会、有结果的会、有共识的会是对公司管理水平的考验。我们常抱怨会多，是因为会议没有击中痛点，没有解决问题。我们用了很多时间开会，好好研究提升一下会议水平很有必要。
我曾让中粮同事把下面这段开会的要求贴在会议室里：“开会提前布置，议题必须清楚，人员必须恰当，议题必有讨论，讨论必有决策，决策必有执行，执行必有结果，结果必须评价，评价必有奖罚，奖罚必须公开。”虽然这些也没有完全做到，但会对会议质量有提醒和要求。有些会议是必要的程序，为了符合程序开会忽视了会议质量是常见的问题。
不过，开好一个有结果、有效率的会也只是第一步。所有的会议目的，大原则都是调动大家的积极性，找到问题并提出更好的解决方案。但开会时因为大家聚在一起讨论问题，这种形式不管你是否有意，它也自然成了一个团队学习、组织发展，不断深化企业文化的过程。所以，任何会议都可以是一种学习培训，是团队共同学习和提高的过程。而所有的培训又都可以变成工作甚至决策的过程。
在团队讨论问题到了一定深度，它自然要求决策。因为当时所有决策团队都在，就可以现场做出决策。华润、中粮和中化在团队学习培训的过程中都有立即转为决策会的例子。可能这也是学习型团队的工作方法。我曾说过，“我们的公司就是一所大学，与大学不同的是我们有个即时的实验场”。
04
预算会就必须是一个反思会
预算会一般是争论会、对赌会、诉苦会、施压会、决心会。预算会很容易开偏了，因为会议双方角度不同，天然就有差异。记得有次在华润开预算会，会议时间不长，正在汇报预算的业务单元总经理就压不住火了。
他说：“我昨天专门理了头发，还买了新西装，一晚上紧张得没怎么睡觉，想把预算汇报好，没想到你们各部门一点都不体谅我们的难处，而且还不懂业务，净是鸡蛋里挑骨头，异想天开、毫无根据地压预算，你们知道我的兄弟们多难吗？你们知道我们多拼吗？如果你们觉得预算还要调高，那你们来干算了！”
实际上，如果预算会是讨价还价的会，那么总部和各职能部门怎么找论据也谈不过业务经理，因为你掌握的一线情况肯定不如他多。这样的谈判，除非是强压，可强压又不能真正服人，否则通常以总部的妥协结束。我说预算会重要，不仅是因为预算会可能预示着经营成果，同时预算会也代表着公司管理的逻辑思路和管理水平。
我在华润最早提出的6S管理体系里面，其中有一个S就是讲预算管理。导入全面预算管理当时在企业还是比较新的事情。预算管理曾被当成最重要的管理手段，有点像德鲁克所说的目标管理。
我们很喜欢讲事先承诺，预算就是承诺，完成预算才是实现承诺。我有时走在路上，偶然遇到业务单元的总经理，还没来得及寒暄几句，他马上就告诉我说：“董事长，我们上个月超了预算。”我可以清楚地感受到预算带给他的压力。这样预算就成了一种责任，预算会也就成了责任分工会。所以现在每年上级部门还要与公司负责人签订业绩合同，其实就是预算。
如果责任书签订了，预算就完成了，一切都好了，那事情就好办了，可惜不行。一是预算可能不对；二是预算可能完不成；三是即使预算完成了，公司可能也不是健康的发展；四是追逐短期的预算，公司在环境变化时会遇到更严峻的战略挑战。
30年前的华润，进出口代理业务无以为继，因希望维持预算水平，用积累的利润来弥补，说是以丰补歉，但不可持续。20年前中粮的贸易业务因为政策的变化，规模和盈利大幅缩减，仅追求预算、不优化商业模式不能扭转局面。中化的资产业务组合也是一样，在经济形势和经济结构剧烈变化的情况下，无论怎么去挖潜加压，企图实现短期利润增长也是很难的。
这样，预算会就必须是一个反思会，就必须从数字预算转向思维预算。预算不是不要数字，但是这个数字产生的过程更重要，这个数字不是财务部门算出来的，是整体团队思维提升、战略提升的结果。预算会每次开得很热闹，参与的人很多，争论很激烈，我希望每一位对损益表直接负责的经理都发言，想听听他们对业务的理解程度和思想方法。
这个预算会每年占用很多的时间，可能从每年的九月份就开始做第二年的预算了。预算会更是对总部管理水平的考验。总部因为不在听得到炮声的前线，虽然他们可能更有整体观念和更高标准，但一定程度的教条官僚在所难免。
所以一旦业务公司与总部职能部门有冲突争论，我倾向于支持业务公司，这一点在公司里大家都清楚，最后好像也理解啦。预算会最有意思的部分是开始的假设。因为这是基础，也是很有争议的话题。我曾让中粮战略部每年提前做一本《中粮预算书》，把集团在经营预算中可能遇到的问题列出来，并尽量通过中立、客观、专业的调研把对第二年环境的判断先写出来作为框架。
这些假设就是对外部经济大环境的分析，的确是考验经理人对环境的认识水平。有人说我是做企业的，我不是经济学家。可是在企业预算假设时，你就必须是经济学家：你必须知道经济如何及怎样成长，你必须知道国际国内宏观的经济政策，你必须知道利率、汇率、税率等的变动，你必须知道国际、国内、行业的趋势，当然你更要清楚你的客户、你的市场、你的竞争对手、你的供应链、你的成本、你的价格、你的毛利率。
当然，如果你能在预算中包括你的研发、你的技术、你的品牌、你的差异化和由此带来的你的核心竞争能力的提升，那就更好了。
预算会上的讨论就是这样一步步升级的。预算是个探讨路径和潜力的过程。预算会这样开，最终的数字就是个自然而然的结果了，也是个共识了，也是工作的任务了，也是团队充分的调动和发挥了。
对许多刚加入公司、想了解公司的人，我说你一定要花时间专心地参加公司年度的预算会，那是了解、认识公司最好的机会。预算会上数字重要吗？当然重要。我们说过，企业的世界是由数字组成的。但数字是众星捧月的结果，是象征意义的符号，支撑它的是走在光明战略大道上的群情激昂的队伍。
预算会人多，座位往往不够，预算会讨论多，时间也往往不够，预算会的初稿准备到最后一分钟，内容往往不完善甚至有矛盾，但这是梳理蒸馏的过程。不管预算怎么多争议，最终的评判不是会议，不是领导，而是现实中的市场。如果把预算会敞开，把市场标准、把竞争对手当成标杆对比，一切大可明了。所以华润、中粮、中化都引入了标杆管理，无标杆不预算，无标杆不评价。预算和标杆把我们放到了市场的坐标系里，我们才意识到正处在动态的比赛中。
有的经理人开始的预算勇敢激进，后来完成不了；有的开始保守谨慎，后来超了预算。我自己天生偏好乐观积极的预算，因为乐观是要找到方法，而悲观仅仅是一种态度。好的预算方法是自下而上，从市场环境出发，一层层做好业务计划，才得出预算数字，这样预算会议也好开。
而有的是从上而下地下达预算指标，由结果倒推回去，这样的预算会不好开，执行落实也难，会形成经营短视、动作变形等问题，是违背预算原意、对公司有伤害的。
有一年好像是在华润的预算会上，我突发奇想地把几家公司的预算硬是加了15%，想要试一下经营的潜力有多大。最后预算没有完成，因为正常经营条件下，前面预算已经很实际了。预算会开得怎样也是公司经营状况的反映。
我记得参加的最短的一次是香港国际货柜码头公司（HIT）的预算会，总共20多分钟就结束了。HIT可不是小公司，20年前盈利就有60亿港币。那时的香港是连续多年全球吞吐量第一的货柜码头，背靠内地，业务不断成长。
香港国际货柜码头公司的管理团队成熟专业，业务战略清晰，市场环境明朗，货物吞吐量、收费、合同条款清楚，整个预算一气呵成，好像变量不多，大家一听很清楚，也很支持。我当时就想，这样的生意才是好生意，就是规模大、运营简单、变量少而且进入难度高的生意。这样的生意，当然预算会也好开啦！
我参加的最长的一次预算会是华润万家的预算会，好像开了两天，而且都是开到凌晨。内容的确复杂得多，并购整合、业态组合、发展布局、市场竞争、增效减亏、投资规模、商品组合还有团队能力、战略定力，几乎所有的问题都遇到了，不仅有大量的争吵，还有几个人生气或委屈地掉了眼泪呢。
预算难的确显出业务挑战多，后来的发展也的确显示出零售业务在市场条件不断剧烈变化的背景下，长期面对的困难。随着公司管理体系和公司文化的成熟，预算的氛围也变了。预算数字基本上是业务一线根据市场情况和团队努力的最好水平提出来，硬压预算指标的情况少了。
这么多年来我也很少独断地要求提高预算，因为我觉得那样做会产生很多反作用。相反地，我多次给做了激进的预算的同事说不用那么多，不用急，不用拉得太满。
而且预算在整体评价中所占的权重大幅度减少了，达到预算与否并不能说明公司的好坏，更重要的是看战略目标，是看行业地位，是看标杆比较。这在管理上是很大的理念性的转变。现在许多管理成熟的公司已经不再做年度的预算了，只做商业计划和工作任务，预算不再成为一个讨价还价或者博弈的工具了，它成了让我们深入理解和科学规划业务的过程。
05
战略回顾反思的、行动学习团队研讨的会
“战略”这个词在企业管理上，因为定义得不是很严格（据说有100多个定义），从各种角度的定义都有，所以，这个词在企业用得很多，包含的内容也广，只要是有重要的事情，甭管是真正属于战略的还是运营的，好像都可以把它当成战略来看。
一旦业务上有些困惑，大家就常说可能该开个战略会了，在战略会上讨论一下吧。战略是个筐，啥都往里装嘛！所以，大大小小各种层级的战略会很多。但战略会的形式可以让大家摆脱日常运营，讨论一下公司平常忙起来不太关注的大的方向性的、结构性的问题，这还是很重要的。
一个公司不可能没有日常运营，否则活不下去。一个公司如果没有战略管理，可能短期也活得挺好，但长久不了。有些公司战略议题就是老板一个人说了算，其他人和战略部门就顺着老板的想法去论证，等大家发现战略有问题就已经晚了。
大战略的正确是业务正确的基础，大战略的错误也是成本最高的错误。而这个战略的判断当然一把手要承担最大责任，但公司的理念文化和价值观、管理模式、决策的过程和团队的专业性可以促成一把手更好地正确决策吧。
这是公司做战略管理决策时的关键。每年要开几次的公司战略反思会就是希望团队一起回答这样的问题：如果按我们今天的业务规划这样发展下去，我们的行业对吗？区域对吗？技术对吗？组织对吗？资金对吗？风险对吗？可持续吗？有更好的方法吗？有转型发展的必要吗？这些问题是要不断提出的。
我的经验是战略回顾反思的、行动学习团队研讨的会，是公司自我审视、自我更新、自我再造的过程，是学习型组织的基础。还是那句话，形式可以创造内容，所有新的理念、新的发展方向包括新的组织架构、新的投资都可能是在战略会上提出并得到大家的热烈讨论，形成对公司的长远重大影响的。
我经历的华润、中粮和中化三个公司，它们很重要的特点就是把战略研讨会当成团队的重要工作方法。这个会是集体参与、群策群力、民主研讨的会，虽然领导也起到重要作用，但结论不是领导自己定的，是大家讨论形成的，是有共识的。
团队的积极参与也是这些企业能够避免明显战略失误，能够调动大家积极性的重要原因。每个人都觉得自己是决策参与者，对公司决策有拥有感，也使集体智慧得到了提升。
有一年，中粮想在海外投资糖的生产，因为国内糖消费快速增长，可甜菜糖成本太高，甘蔗糖供应不足，每年都要进口几百万吨。当时巴西有家产糖的公司正在出售。
我在纽约和它的管理层见过，感觉不错，资产质量和经营管理水平都很好。我就派了团队去做调查。团队回来后，提出了不同看法。虽然团队知道我的意愿，他们还是把担心的问题提了出来，如世界糖价所处的波动水平对收购价的影响，糖资产中新建工厂的问题，甘蔗的专业种植问题，特别是因为乙醇汽油在巴西的广泛使用，糖价和石油价密切相关及未来的风险问题。他们的意见是收购时机和目标公司都不合适，应该放弃。
我开始觉得他们胆子小，没有战略眼光，一直挑战他们的调研。但会议从下午开到凌晨2点，也没有达成共识。我提议投票决定，在场的好像20多人，每人一票，我先不投，看他们的投票结果我再投。
投票结果是在我没投的情况下，否决票比赞成票多一票。如果我再投上一票赞成也不过是打平。后来会议决定放弃这个项目。因为我其实也被他们说服了，特别是在我明显想做成这个项目的氛围下，还有这么多人反对，我心里知道其分量。
这个项目后来的发展证明持否定意见的同事是对的，世界糖市场的价格很快下跌严重，这家公司新建的糖厂也出了问题，特别是与蔗农的合同发生纠纷，公司大幅亏损，资产价格也大幅贬值了。
如果当时买了这家公司可能要承受长时间的亏损。后来，中粮发展糖产业的战略在整体国际化的同时找到新的途径，投资了澳大利亚、巴西等地的糖企，并取得了很好的业绩和发展。如果不是否定了最初的投资，我们可能要在一片泥潭中挣扎很久，不会有今天的成绩。再后来我体会，一个战略或一项投资，如果领导明确想做而团队大都反对的时候，这个项目大概率是不好的。
战略研讨会虽是开会，但不是一个人讲话大家听。它也可以是培训，但不是有谁要给大家上课。战略研讨会的基本点就是承认智慧在大家中间。要通过研讨这种方式把大家的智慧激发出来，协调起来，形成共识。
这也是行动学习的核心思想。比如说在企业里的组织结构权责划分是一个经常出现摩擦，并造成效率降低、决策水平降低的顽固问题。如何解决呢？理论上有很多种方法，有直线式、有矩阵式，有运营管理型、有战略管控型，还有衍生出的多种类型。
这是大企业或者控股公司，特别是多元化公司总部来协调管理属下的不同业务单元的方法。所有这些模式都有其长处和弊端，都可能会引起矛盾。
不同业务性质的公司用不同的方法。像与中粮长期合作的可口可乐，它全球的管理模式基本上是严格业务管控型的。中国的公司连开发一个新品的权力也没有。它的产品相对聚焦，管理方法成熟，从总部直线管到每一个国家甚至每家工厂，人员、采购、技术、品牌都是总部统一政策。但另一个极端，如韩国企业LG，总公司在亚洲金融危机后被分成了七八家专业公司上市。
我见到它的董事长，问他这样分开后总部管什么，他指着像人的笑脸样的公司标志说，现在总部就只管这个小人了，哈哈。也就是总部只管品牌形象，不管其他事情了。所有的经营管理权全部都放到了独立的上市公司，包括战略投资、人事、运营甚至包括董事会的组成，全部自主。
这是特殊情况下的另外一个极端。因为那时亚洲金融危机，韩国债台高筑，国民拿出自己家的金饰替国家还债。金融危机的原因，按由美国控制的国际货币基金组织的分析，是韩国过于复杂多元的大公司与政权勾结，过度投资导致的。
所以大公司要分成多家公司独立运营。其实这里是没有什么确定标准的，对或错都是根据当时的实际来判断的。但有一点，这个组织应该是柔性的，是磨合的，是适合这个企业的业务性质、流程和公司文化的，是大家认可的。
怎样形成这样一种组织呢？战略研讨会就是一种很好的方法。华润集团当时相继出现了多家不同的上市公司，华润创业、华润置地、华润水泥、华润微电子、华润电力等等，以后集团与这些下属的公司是什么样的管理关系就是一个必须明确解决的问题。
这个管理关系经过了很长时间的战略研讨会的讨论，从集团的董事会、管理团队，到每家利润中心的团队，一起研讨，找到你做什么、我做什么，怎么分工负责、相互配合，没有用任何教科书上的观点或者借用别的公司哪怕是成功的公司的做法。在研讨中，形成了华润集团很有特点的控股公司和二级公司或者叫利润中心的管理的关系。
集团管理的原则通过讨论，大家有了共识。第一是要管战略，做什么行业、发展的规模、发展的速度、发展的区域，这些要符合集团整体的战略框架。第二是管每年的经营预算、管损益表、管业绩、管风险，并通过业绩来管评价。第三是管统一会计政策，管现金流。
集团坚持用统一的会计准则，坏账的处理、应收账款、库存处理等经营质量的问题，在同等的、同样的会计标准下进行，同时现金归集统一管理。第四是管团队，管经理人，管评价业绩、能力、操守、潜力，并不断进行奖罚更换。
第五项就是内部审计，包括财务审计、业务审计、团队审计，这个审计是根据集团要求的管理方法来运营的审计，不仅是一个财务结果的审计。最后还有第六项，就是集团整合资源协同发展，包括了资金、上下游业务，包括了集团内部资源的共享，使集团能够形成一个整体相互协同、有合力的组织。
有人说集团管了这么多，业务单元管什么呀？他们有什么自主权呀？比如啤酒企业的管理者，在啤酒这个行业，所有的采购、生产、销售、投资、用人都由你负责。特别是核心管理团队成员都由你来提名，集团不会强加给你任何人。这样就形成了战略和经营之间权力责任明确的划分。
这样的划分和完善，最好的方法就是通过战略研讨会来形成充分共识。这个问题在中粮也遇到了，中粮也开了类似的研讨会。记得有一天下午，我到了会场就给大家出了个题目，说如果中粮集团总部今天晚上突然消失，明天你们各自独立了，业务单元会怎么样？第二天大家开会，所有业务单元非常兴奋，他们说如果集团总部消失了就太好了，我们有太多的自由了，我们可以做的事太多了！
可以投资，可以做其他业务，可以调整团队，我们可以很快地发展！集团各职能的人就说，你们连中粮的名字都没有了，你们没有银行的额度，你们没有政策的支持，你们规模很小，你们得不到什么样的发展。双方争执不下。
实际上大家心里清楚，集团和业务单元就像阴阳八卦图的两极，是相互依存、相互促进的，必须在其中间找到和谐有效、目标一致的工作方法。这是个敏感的“度”，是软件硬件的中间层，是若隐若现的企业文化的一部分。它是综合沟通、交流共识的结果。
这样企业有规模，但没有规模病；企业有规则，但不会僵化。从我经历的几家公司看，精心设计的结构性很强的战略研讨会可以把战略、组织、精神融为一体，形成有机健康、有活力的组织，是很好的管理方法。华润、中粮和中化都从中得益很多。
06
公司年会的起点应该是从找成绩出发
如果说战略研讨会的起点是从找问题出发，那么公司年会的起点应该是从找成绩出发。我总觉得表扬人比批评人更能激发人、教育人。当然必要的时候不提醒批评也不行，但人的本性是在表扬中更进步、更完善自己的，而不是在批评中。
我曾说过，公司里哪怕有小成绩也要有大大的表扬，有了错误要小小的批评，容忍了、理解了错误的鼓励是最大的动力。建设一个充满激情、活力和自豪感、使命感的队伍，用滚滚洪流般的成功去纠正错误是最有效的。
中粮集团的全产业链模式提出后，在年会上得到了热烈的反响。本来年会并不打算很深入地讨论业务，可是当业务的发展、团队的积累达到一个点时，思想进步和突破式的战略方法呼之欲出。
因为大家在年会上见面，在回顾过往工作时，自然就会想到公司业务单元之间协同合作的好处。我从华润开始就大力提倡协同，因为多元化企业存在的巨大正面价值就是业务之间的协同。协同的基础是业务上下游产业链、不同环节的配合，而其中的根本是企业的组织结构、评价体系和团队文化能够支持，这是一个整体的企业。
所以我说企业是浑然一体的生命，指的是企业的整体性，同时也指的是它的相互分工和依赖性。企业就像人体，有眼睛、有耳朵、有大脑、有肌肉，一个整体配合的企业才是好企业。特别是在业务发展、企业并购中，带来不同的业务、不同的团队基础和不同的文化，这就给企业的整体性带来更大的挑战。
而企业年会这种形式从它的准备开始，从它的参加人开始，从它的议程开始，从它要创造的氛围开始，都大大增强了它的整体性。我记得中粮入股蒙牛后，年会在开场时是让蒙牛团队坐着，其他几百人全体起立，长时间鼓掌欢迎蒙牛加入。而且晚饭时我们都换上了蒙古长袍，一时间我们都成了蒙古族人。
当中粮提出以全产业链的商业模式来重塑中粮的结构时，大家在整体的思考中，就从上下游的合作、业务之间的协同进一步发展到了全产业链的概念。认识到产业链产生的好处，认识到全产业链带来的效率和竞争力，以及资源整合使用时带来的优势，从这个站位更高的角度来看企业的商业模式，小的局部目标就不是阻力了，这个组织更灵活了，更有内在的生命力了。
所以我说小会要开，几百人的大会也要开。同事们也说年会开好了，全年有干劲。所以业务单元的经理，都希望他们公司可以有多几个名额来参加年会呢。
年会上一项很重要的任务，就是总结一年的经营。总经理会把所有业绩详细讲解、分析一遍。这时候也是每个团队精神紧张的时候，因为很自然地就会有业绩排名。自家兄弟企业之间的排名次序压力绝对不小于上级和外部给予的压力。
面子这事很重要，内部的竞争很激烈，老外叫peer pressure（同伴压力），而且还有的公司直接把业绩排名的结果变为公司文件中和会议座次中的排位顺序，对人形成观感刺激。所以，年会也是催人奋进的会。排名必须准确，也就是说标准要公正，能代表公司战略意图。不能把评价的方向搞偏了。有销售额也要有利润、有现金流，但更要有创新、有技术、有可持续发展。
最主要的还不是排名和奖励的结果，最主要的是评价、分析原因，让人心服口服，知道为什么。我自己特别喜欢在年会上给大家发奖，我可以站在台上四五个小时一个一个地讲哪家企业、哪个人为什么得了奖；他是什么思维、什么态度、做对了什么、取得了什么业绩，什么是我们推崇的，是我的公司的英雄。
这也很考验你对业务的理解，讲不准大家不服气，讲不好得奖者也认为表扬得不到位、不解渴，并不是真的理解他。我就遇到刚领完奖的同事走到我面前，我以为他来客气感谢我呢，没想到他说：“宁总，你刚才说的不太准，我们是这样做的啊！”的确是，如果你不能深刻地理解业务，获奖者也不会认为你真的了解他、欣赏他。
年会说是开的去年的会，其实是为了明年。年会中的理念会变成规则，特别是其中的评价奖励逻辑会改变人们的行为。当中化集团提出科学至上，要做研发驱动型的、有新技术的、世界一流的化工企业集团的时候，中化沈阳研究院有位同事研发的宝卓杀螨剂经过十几年探索以后终于成功上市。
这款产品解决了市场上此类药品长期的抗药性和长期被国外公司占领的局面，一跃成为行业第一。我说要奖励他，他说已经奖励过了。我说奖励得不够，要奖励到让他周围的人认为他是富人，都知道他做出了巨大贡献。
但这位同事很谦虚，一直说十几年了，我对公司也没做什么贡献，就做了一件事情，公司也容忍我上班不准时，有时开会不来的错误，坚持奖励要给大家分。我说不行，还是要奖励他，我们希望看到不同方式的突破和创新，对什么样的人是好的科学家，我们要给最大的生活习惯和工作习惯上的包容。这件事在年会上讲了，我后来还应邀上了央视的《对话》栏目。希望这个理念传递得很清楚：我们推崇创新，我们科学至上。
有年初春在中粮书院开年会，突然大雪飘飘而至，厚厚的雪压在刚冒出细芽的绿草上，凉风中有很沁人肺腑的草香和刚解冻的泥土香。雪后阳光明媚，山坡被映得金光闪烁又带着淡淡的水汽升腾，自然之美很不经意地来到了我们身边。
我说今天上午我们不开会了，今天上午我们去玩雪！大家齐声赞成，热烈鼓掌，涌出了会议室。我们堆了雪人，打了雪仗，一头大汗，脸色通红，每个人分享着自己和雪的故事、童年的故事，像极了学校里的孩子。最宝贵的是我们留下了很多在雪地里活力四射的照片，是我们激情燃烧也还年轻的时候。那时我就想，会议室里的我们和雪地里的我们加在一起才是完整的我们呀！
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| 文章来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015） 文章作者：宁高宁，著名企业家，曾担任华润集团、中粮集团、中化集团等大型央企董事长 文章编辑：一米优讯 |
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