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梅婷：零售进化中的组织人才建设
现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2024/12/4 8:57:20 关注：37 评论： 我要投稿
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近期，CCFA新消费论坛——2024中国连锁企业人力资源峰会在上海召开。会上，腾讯智慧零售市场与增长运营总经理梅婷以“零售进化中的组织人才建设”为题做了分享。以下是嘉宾分享的主要观点。
近两年，外部发生了很多变化，不少企业都在积极探索应对策略，大家越来越关注组织内部管理效率的提升和人才建设的问题。今年年初，腾讯智慧零售发起了零售企业组织人才建设的研究。研究历时5个多月，与30余位零售行业专家、企业高管以及数百位从业者展开深入调研，整理了超过1000家企业招聘的信息，结合腾讯智慧零售贴身服务零售行业的观察，从组织人才视角来分析零售行业如何面对转型与进化。
今年1月，93岁高龄的营销大师菲利普·科特勒出版了新书《重新定义零售》。他提到零售发生的最本质的变化是，今天我们从数字时代走向后数字时代，人们生活在一个实体与数字交织的世界。过往的十多年，移动互联网和电商已经颠覆了线下零售的交易和履约模式。未来，线上可能不再只是一个渠道。新技术带来的全新数字体验，可能一定程度上会颠覆线下零售作为体验场、服务场的角色，特别是AI技术，不仅在技术层面飞速迭代，更在应用场景不断拓宽与深化。
而在技术飞速发展的同时，我们的经济进入了换档期。身处在这样复杂的外部环境中，我们沉到零售企业内部去看，会发现大家普遍面临着战略定力、数据整合、利益协同及人才培养等问题。但在变化之中，我们也找到一个确定性的共识：回到原点，回归本质，以消费者为中心进行价值重塑。
过往谈及以消费者为中心的经营时，更多是去重塑渠道，做品类优化，做数据打通，但这往往非常难落地。究其原因是，构建以消费者为中心的向外的经营能力，是需要内观的。以消费者为逻辑原点，打破部门壁垒，组织的目标、协同、文化、理念、思维都要发生变化。这是实现以消费者为中心进行经营的非常关键的基础，而我们会看到人才和数字化技术是这个过程中的两大核心动能。
以消费者为中心做经营是一个非常宏观的目标，但我们仍然可以找到落地的切入点：关注“服务用户的部门”。随着以消费者为中心的经营理念成为行业共识，在组织架构上有一些典型的形态和演进的趋势，我们可以通过观察用户管理部门的演变，窥见其实践路径。
企业最开始往往是以项目制的方式，从不同的团队抽调人手做小范围的消费者服务整合的试点。随着用户运营模式的成熟，许多企业会专门成立一个固定的部门来做用户的运营。当企业开始从全局视角看全域用户运营的时候，该部门往往就会独立出来，升级为一级部门。从趋势上看，在三个阶段的演变过程之中，用户部门的层级变得越来越高，统筹管理用户的范围也越来越大。这样的演变也并非是一成不变的线性进程，而是可并行、可跨越的。
随着全域经营的纵深推进，许多企业都在积极探索如何迈入第三阶段。我们发现，企业在把用户部门升级为一级部门的时候，依据不同的组织特点和行业特性，主要会形成两种模式。
第一种是用户增长驱动型组织，其特点是成立了作为企业用户策略中枢的一级部门，通常叫用户运营中心或用户增长中心，一般汇报给CMO或CGO。
以某国际连锁餐饮品牌为例，该品牌采取了三大举措：一是把原本分散在各个事业部的分管用户和渠道的运营团队，整合至同一个一级部门，有效避免了以往因团队交叉运营同一批顾客而导致的资源浪费，使得用户运营资源得以统一规划，效率显著提升。二是统一用户运营的KPI，把用户增长、留存、转化目标统一起来，并基于不同渠道的特性设置差异化营收目标。三是调整考核机制，实现业绩的相互关联。比如公域团队需要考核给私域引流贡献的复购业绩的占比。通过这三步解决了内部竞争的问题与重复用户运营的问题。这样，一方面能够降低运营成本，另一方面也为客户提供更连贯与一致的服务体验，增加了单客的CLV。
第二种是数字化赋能驱动型组织。这种类型的组织多见于集团型企业，比较明显的特点为，在企业自推行以消费者为中心的战略时，就把数字化战略规划和思维置于顶层，统领整个全域消费者的运营。以一家全球领先的食饮集团为例：首先，架构上设立数字化科技中心，汇报给CDO，归拢各业务部门数字化需求，统一规划集团的数字化发展目标。其次，建立数据中台，整合集团内部子品牌、业务部，以及外部跨平台的消费者数据，对内极大提升了数据应用的效率，对外为消费者提供了更连贯一致的体验。第三，沉淀可复制的中台能力。横向拉通数据、技术与产品，将分散在前端业务部门的可复用能力提炼到中台，再以原子化功能模块或标准化产品的形式赋能业务前台，低成本快速支持业务创新。
当企业想要对外构建统一的消费者运营和输出能力时，内部组织内部也必须做好适配。解决好组织内的利益与人的分配问题，才有机会把以消费者为中心的运营能力、数字化能力释放到最大。而这其中，人才和数字化技术两大动能起到关键性作用。
一切好的战略都需要人来落地。今天要做以消费者为中心的转型，最关键的是复合型人才。随着行业的知识密度不断增加和数字化技术的快速渗透，零售行业的人才需求转向了“懂经营、懂技术、有极强的顾客导向思维”的复合型人才。
过去几年里，我们同协会、零售企业一直在不断深入探索企业落地全域经营过程中的人才需求与培养方式。
我们看到，不同赛道、不同体量的企业都还存在着较大的人才缺口，难以单纯依靠外部招聘实现人才队伍的建设。谈到内部培养，如何培养和激励这种兼备多元思维和能力的人才至关重要。这就需要一些新的思路、做法和工具。全域转型人才培养是一个非常大的话题，我们仅从服务零售企业的学习和培训切入，分享三点做法：
第一，建立上下贯通的人才计划。大多数零售企业针对一线的培训体系都比较完善，但是理念的转变是自上而下的，管理层要有共识、操盘手要懂策略、一线要能实操。企业要以共同的理念和愿景自上而下地串联起各层级，同时也要鼓励各层级因地制宜地灵活实施。
第二，共享共创，形成组织智慧。一方面是培训部门和业务要形成充分的合力，把内外部优质的师资、先进的数字化技术和业务实战经验结合起来；另一方面是充分激活员工的个体智慧，沉淀为组织智慧。比如，有些企业会在一线员工中筛选与孵化KOS，发挥更大价值。
第三，推动数字化创新。零售一线的员工数量庞大，员工画像差异很大，如何让他们的工作、学习、成长更简单和轻松，数字化技术扮演了很重要的角色。无论是有愿景的共识，有知识的共享共创，有员工价值的塑造和持续不断地学习创新，指向的都是要构建学习型组织，这样才能在变革中持续地提升组织的效能和应变力。
以腾讯为例，腾讯是一个非常典型的知识密集型的组织。我们内部非常注重借助数字化工具去建设学习生态，腾讯乐享作为我们自己在用的智能化学习协作平台，一是支持企业文化和沟通，无论是组织战略还是文化思考，都能第一时间在这里看到；二是支持非线性的学习模式，也就是自主的学习模式，乐享的内部社区有150多万的文章、文档，员工根据需求制定自己的学习计划，选择学习内容；三是沉淀和传承组织的智慧，平台上沉淀了大量的员工原创知识，这些来自于个体的智慧，不断地积累和传承，成为我们宝贵的资产。
今天，AI大模型的出现进一步颠覆了传统的知识管理和人才培养模式，特别是零售场景之下有大量前端的、个性化的、不断更新迭代的人才培养需求。AI的一个价值就是帮助组织提升效率，对员工来讲，可以让大家学得更轻松、更自由、更有个性化。
以腾讯乐享为例， 企业可以借助AI能力快速生成音频课程，基于企业知识库快速回答员工的问题，让员工快速获得想要的知识，同时AI能够智能出题、智能评测，帮助员工锚定欠缺的知识点。此外，AI陪练更是贴合零售场景的功能，实现秒级生成个性化陪练任务，让员工可以利用碎片化时间进行实景演练，这种互动式学习模式远比单向的知识灌输更为有效。未来，我们也相信AI在知识管理与人才培养中的应用场景将会有更为广阔的想象空间。
腾讯智慧零售学堂自成立以来一直致力于零售行业的人才建设，由衷感谢CCFA和众多零售企业伙伴的持续支持，通过携手努力，我们共同建设组织人才的能力标准和认证，为合作伙伴提供有针对性的内训课程。今年，腾讯智慧零售参与申报的用户增长运营师被正式列入国家新职业，未来，我们也将会持续推动相关标准的建设与认证落地，非常期待和大家一起共创、共建、共享！
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