生鲜折扣商超为何难产？

现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2025/2/4 22:43:28 关注：38 评论： 我要投稿

  县城零食店的繁荣与生鲜折扣商超的缺位
  走在县城的街头，你会发现一个有趣的现象：零食店随处可见，几步一家，而且各种零食折扣活动也是层出不穷 ，像 “零食很忙”“赵一鸣零食” 等品牌，凭借低价策略和丰富的品类，吸引了众多消费者，生意十分火爆。这些零食店的出现，改变了县城居民的零食购买习惯，也让零食市场变得更加热闹。
  然而，当我们把目光转向客单价更高、需求更刚需且购买频次更高的肉食生鲜品类时，却发现并没有诞生出像零食店那样成功的商超折扣品牌。在日常生活中，肉类和生鲜是家庭饮食的重要组成部分，人们几乎每天都离不开它们。但为什么在这个看似更有市场潜力的领域，却难以出现具有影响力的折扣商超呢？这背后究竟隐藏着哪些原因？
  生鲜商超面临的内外夹击困境
  （一）线上电商巨头的强势布局
  在互联网技术飞速发展的今天，电商巨头们纷纷将目光投向了生鲜领域，凭借各自的优势，在这个市场中迅速布局 ，给传统生鲜商超带来了巨大的冲击。
  美团作为国内领先的生活服务平台，充分利用其大数据资源，深入了解消费者的需求和购买习惯，以此为基础布局小象超市。通过大数据分析，美团能够精准地把握消费者对于生鲜产品的偏好，从而优化商品的选品和配送服务。例如，美团买菜借助大数据实现了对用户需求的精准预测，提前将消费者可能购买的生鲜产品配送到前置仓，大大缩短了配送时间，提高了用户的购物体验。这种基于大数据的精细化运营模式，使得美团在生鲜市场中迅速抢占了一席之地。
  拼多多则凭借其庞大的主站流量，将目标瞄准了下沉市场。拼多多通过创新的社交拼团模式，吸引了大量对价格敏感的消费者。在生鲜业务方面，拼多多与众多农户和供应商建立了合作关系，直接从产地采购生鲜产品，减少了中间环节，降低了成本，从而能够以较低的价格将生鲜产品销售给消费者。同时，拼多多还通过推出 “多多买菜” 等业务，进一步拓展了生鲜市场的份额。多多买菜采用 “线上下单 + 次日自提” 的模式，既满足了消费者对于生鲜产品的及时性需求，又降低了配送成本，深受下沉市场消费者的喜爱。
  京东的布局则更为全面，它采用了线下超市 + 自营前置仓 + 电商平台的模式，充分发挥其强大的规模化供应链优势和物流体系。京东在全国范围内建立了众多的线下超市和自营前置仓，实现了生鲜产品的快速配送。京东的物流体系能够保证生鲜产品在运输过程中的新鲜度和品质，同时，京东还通过电商平台为消费者提供了便捷的购物渠道。消费者可以在京东的线上平台上下单购买生鲜产品，也可以直接前往线下超市选购。这种线上线下融合的模式，使得京东在生鲜市场中具有很强的竞争力。
  这些电商巨头的强势布局，使得传统生鲜商超面临着前所未有的挑战。电商平台凭借其便捷的购物方式、丰富的商品种类和优惠的价格，吸引了大量的消费者，尤其是年轻一代的消费者。他们更倾向于通过手机下单，享受生鲜产品送货上门的服务，这使得传统生鲜商超的客流量大幅减少。
  （二）线下社区生鲜小店的竞争优势
  除了线上电商巨头的冲击，传统生鲜商超还面临着线下社区生鲜小店的激烈竞争。社区生鲜小店以其独特的优势，吸引了一大批忠实顾客，分食了传统生鲜商超的客源。
  社区生鲜小店最大的优势就是地理位置优越，它们通常位于社区内部或周边，距离消费者的家非常近，消费者步行五分钟即可到达 。这种便利性是传统生鲜商超无法比拟的。在快节奏的生活中，人们更愿意选择在离家近的地方购买生鲜产品，节省时间和精力。例如，在下班后，消费者可以顺路在社区生鲜小店购买所需的食材，回家就能立即做饭，非常方便。
  社区生鲜小店还提供了更加个性化的服务。店主通常与社区居民比较熟悉，能够更好地了解他们的需求和喜好，为他们提供贴心的服务。比如，店主会根据居民的口味偏好，推荐合适的生鲜产品；对于一些老顾客，还会提供一定的优惠和折扣。此外，社区生鲜小店的营业时间也比较灵活，有些小店甚至会营业到很晚，满足了消费者不同时间段的购物需求。
  在商品挑选方面，社区生鲜小店也具有一定的优势。消费者可以直接看到和挑选生鲜产品，能够更加直观地判断产品的新鲜度和品质。而且，社区生鲜小店的商品种类虽然相对较少，但都是经过精心挑选的，能够满足消费者的日常需求。相比之下，传统生鲜商超的商品种类繁多，消费者在挑选时可能会感到眼花缭乱，难以找到自己满意的产品。
  这些优势使得社区生鲜小店在市场中迅速崛起，成为了传统生鲜商超的有力竞争对手。它们以其便捷的服务、个性化的经营和良好的购物体验，赢得了消费者的青睐，对传统生鲜商超的市场份额造成了一定的挤压。
  传统生鲜商超的困境与转型探索
  （一）永辉超市的艰难处境
  在众多传统生鲜商超中，永辉超市作为 “生鲜第一股”，其发展历程备受关注 。曾经，永辉超市凭借其在生鲜领域的深耕细作，在市场中占据了一席之地。然而，近年来，永辉超市却陷入了连年亏损的困境，经营状况不容乐观。
  根据永辉超市发布的 2024 年年度业绩预亏公告，2024 年归属于上市公司股东的净利润为 - 14.0 亿元，归属于上市公司股东扣除非经常性损益后的净利润为 - 22.1 亿元 。这已经是永辉超市连续亏损的第四年，从 2021 年首度亏损 39.3 亿元开始，亏损金额逐年增加，2022 年亏损 27.4 亿元，2023 年亏损 13.4 亿元，亏损幅度不断拉大。
  永辉超市的亏损原因是多方面的。首先，零售行业的整体挑战使得公司的客流和客单价持续承压 。随着电商的兴起和社区生鲜小店的竞争，传统生鲜商超的市场份额被不断挤压。消费者的购物习惯逐渐发生变化，越来越多的人选择在网上购买生鲜产品，或者在离家更近的社区生鲜小店购物，这使得永辉超市的客流量明显减少。同时，消费者对于价格的敏感度不断提高，在购物时更加注重性价比，这也导致永辉超市的客单价难以提升。
  其次，永辉超市在 2024 年下半年开始主动进行的战略和经营模式转型，也带来了前期阵痛 。为了适应市场变化，永辉超市积极学习胖东来的经营模式，进行门店调改和商品结构优化。在这个过程中，公司需要投入大量的人力、物力和财力，包括长时间的关店改造、引入新品、培训员工等，这些都增加了公司的运营成本。而且，新的经营模式需要一定的时间来适应和优化，在初期可能会出现一些问题，如商品采购的透明度不够高、议价空间有限等，这些都对公司的毛利率产生了一定的影响。
  另外，永辉超市关闭尾部门店也导致了业绩下滑 。随着市场竞争的加剧，一些门店的经营状况不佳，难以实现盈利。为了优化门店布局，提高整体运营效率，永辉超市不得不关闭一些长期亏损的尾部门店。然而，关店也带来了一系列的问题，如员工安置、资产处置等，这些都对公司的业绩产生了负面影响。
  尽管永辉超市面临着诸多困境，但公司并没有放弃转型的努力。在 2024 年，永辉超市共完成了 31 家门店的调改，调改后的门店迅速大幅提升了客流和销售额 。这表明，永辉超市的转型策略在一定程度上是有效的，只要能够克服转型过程中的困难，就有可能实现业绩的反转。
  （二）生鲜超市折扣化转型的必要性
  在当前的市场环境下，生鲜超市折扣化转型已经成为一种必然趋势，这既是消费者需求变化的驱动，也是企业自身发展的需要 。
  从消费者的角度来看，经济环境的不确定性使得大家对价格更为敏感，越来越多的人开始追求更高性价比的购物体验 。在购买生鲜产品时，消费者不再仅仅关注产品的品质，价格也成为了他们决策的重要因素。他们希望能够在保证生鲜品质的前提下，以更低的价格购买到所需的产品。折扣化的生鲜超市正好满足了消费者的这一需求，通过降低价格，吸引了更多的消费者。例如，在一些折扣生鲜超市，消费者可以以比传统生鲜商超更低的价格购买到新鲜的肉类、蔬菜和水果，这使得他们的购物成本降低，生活质量得到了提高。
  从企业的角度来看，折扣化转型能够帮助生鲜超市优化成本结构，提高运营效率 。传统生鲜商超的运营成本较高，包括租金、采购成本、人力成本等，这些成本最终都会转嫁到消费者身上，导致产品价格较高。而折扣化生鲜超市通过优化供应链、降低采购成本、提高运营效率等方式，能够有效地降低成本，从而实现产品的低价销售。例如，一些折扣生鲜超市通过与供应商直接合作，减少了中间环节，降低了采购成本；通过优化门店布局和运营流程，提高了员工的工作效率，降低了人力成本。这些措施不仅使得生鲜超市能够以更低的价格销售产品，还提高了企业的盈利能力和市场竞争力。
  折扣化转型还能够激活本就奄奄一息的传统超市行业 。在电商和社区生鲜小店的冲击下，传统生鲜商超的市场份额不断被挤压，经营状况日益艰难。通过折扣化转型，传统生鲜商超可以重新定位自己的市场角色，吸引更多的消费者，从而实现业务的增长。例如，一些传统生鲜商超在转型为折扣生鲜超市后，客流量明显增加，销售额也得到了提升，重新焕发出了生机和活力。
  日本 Lopia 超市的成功转型之路
  （一）第一阶段：从肉铺到生鲜零售的崛起（1971 - 1994 年）20 世纪 70 年代初，日本经济迎来了高速发展的黄金时期，犹如一列高速行驶的列车，一路向前。人均收入如同雨后春笋般快速攀升，1970 年，日本人均收入仅为 1940 美元 ，到了 1990 年，这个数字已飙升至 25430 美元，在短短 20 年间实现了超 10 倍的惊人增长。人们的生活水平大幅提高，对食品的需求也发生了翻天覆地的变化，从仅仅满足基本温饱，逐渐转变为追求更高品质的生活。
  在这样的市场大环境下，1971 年，一位名叫高木秀雄的年轻人，怀揣着梦想和对市场的敏锐洞察力，在神奈川县藤泽市开了一家名为 “肉的宝屋” 的肉铺，专注于肉类产品的经营。然而，新开业的 “肉的宝屋” 就像一艘刚驶入大海的小船，面临着惊涛骇浪的挑战。
  它首先遭遇了来自传统肉铺的激烈竞争 。日本是一个既充满创新活力，又保留着传统的国家，当时，有许多经营多年的传统小型肉铺，它们就像一个个坚固的堡垒，凭借着地缘优势和与老顾客建立的深厚情谊，稳稳地占据着一定的市场份额。这些传统肉铺与周边居民建立了长期的信任关系，居民们习惯了在熟悉的店铺购买肉类，对新进入市场的 “肉的宝屋” 持观望态度。
  “肉的宝屋” 还面临着综合超市的强大竞争 。这些新开的大型综合超市，利用其规模效应和多元化经营的优势，将肉类销售作为其中一个品类纳入营业范围。它们就像商业巨轮，凭借整体的品牌力和丰富的商品种类吸引消费者。综合超市不仅提供肉类，还涵盖了蔬菜、海鲜、日化等各类商品，消费者可以在这里一站式购齐所需物品，这是 “肉的宝屋” 无法比拟的。
  在传统肉铺和综合超市的夹击下，“肉的宝屋” 就像夹缝中求生的小草，客情不如传统肉铺，产品丰富度也远不及综合超市 。但高木秀雄并没有退缩，他凭借着敏锐的市场洞察力和创新精神，制定了一系列独特的策略，让 “肉的宝屋” 在竞争激烈的市场中逐渐崭露头角。
  他根据消费升级的需求，对产品进行升级，与传统肉铺展开差异化竞争 。高木秀雄深知，“肉的宝屋” 无法与综合超市在一站式购物方面竞争，于是他将目光聚焦在传统肉铺身上。他发现，传统肉铺相对守旧，对市场感知度不高，而当时日本经济高速发展，人均收入大幅增加，消费者对高品质肉类的需求日益增长。于是，高木秀雄决定提供高品质的肉类产品，满足传统肉铺不能满足的需求。
  为了确保所售肉类的高品质，高木秀雄不辞辛劳，亲自从源头走访各地的牧场和肉类供应商 。他深入了解他们的养殖方式、饲料质量、屠宰加工流程等各个环节，就像一位严谨的侦探，不放过任何一个细节。通过实地走访，“肉的宝屋” 建立了一套自己的肉品筛选标准。他挑选出一批采用天然放养、科学喂养方式的牧场，这些牧场的牛肉虽然价格较高，但肉质鲜嫩、纹理清晰、肥瘦比例恰到好处，口感远超传统肉铺的牛肉。这些高品质的肉类产品一经推出，便受到了消费者的热烈追捧。
  高木秀雄还根据消费者需求，提供差异化的肉品分割服务 。他观察到，消费者买完肉回家后，还需要根据烹饪需求进行二次加工，而当时日本的肉铺和综合超市都只提供简单的分切服务。于是，高木秀雄在店内配备了专业的屠夫，这些屠夫就像技艺精湛的艺术家，能够根据顾客不同的烹饪需求，提供精准细致的切割服务。对于喜欢吃火锅的顾客，屠夫可以将牛肉切成薄厚均匀、大小合适的薄片，方便顾客涮煮；对于需要炖煮的猪肉，又能按照顾客要求切成块状，并根据不同菜品的烹饪方式，给出合适的肉品分割建议。这种专业的服务极大地提升了顾客的购物体验，让顾客感受到了与传统肉铺以及综合超市不同的专业和贴心。
  通过提供高品质的肉类产品和专业的肉品分割服务，“肉的宝屋” 逐渐在当地积累起了良好的口碑 。顾客们口口相传，越来越多的人选择到 “肉的宝屋” 购买肉类。凭借着良好的口碑，“肉的宝屋” 逐步开设了 10 多家分店，在当地的肉类市场站稳了脚跟，为后续的发展奠定了坚实的基础。
  （二）第二阶段：向综合生鲜超市的转型（1994 - 2009 年）时光流转，到了 90 年代，日本经济继续保持着快速发展的态势，从事第三产业的人群比重急剧上升，达到了 60% 。这一时期，日本的服务业蓬勃发展，白领与服务行业的蓝领人群不断壮大。这些人工作节奏快，下班时间晚，下班后还经常需要聚餐，回家时间较晚。
  对于他们来说，传统的购物方式显得效率低下 。以做饭为例，如果一个单身人士想自己做饭，需要分别去肉店买肉、菜店买菜、鱼店买鱼、米店买米，备齐一顿饭的食材需要跑四家店，这不仅浪费时间，还增加了购物的繁琐程度。工作的快节奏让消费者对生鲜购买的便利性提出了更高的要求，他们渴望能够在一个地方一站式购齐所有所需的生鲜产品。
  在这样的背景下，综合生鲜超市凭借其丰富的商品种类和一站式购物的便利性，迅速崛起，成为了市场的主流趋势 。这些综合生鲜超市就像一个大型的生活宝库，鸡、鸭、鱼、米、面、油，甚至日化、服装等各类商品应有尽有，消费者可以在这里一次性满足所有的购物需求。而且，综合超市由于采用规模化采购，能够降低采购成本，从而将产品单价做得比肉铺更低，这使得它们在市场竞争中具有很大的优势。
  相比之下，此时的 “肉的宝屋” 却陷入了困境 。它的商品种类过于单一，仅仅局限于肉类产品，无法满足消费者一站式购物的需求。在采购方面，由于采购规模有限，“肉的宝屋” 无法获得更具竞争力的采购价格，这直接导致它的产品售价缺乏优势，难以吸引消费者。在商品标准化和质量控制方面，虽然 “肉的宝屋” 在肉类品质上有一定保障，但由于体量不大，话语权相对较弱，难以确保每一批次的商品都能达到稳定的高品质标准，这在一定程度上影响了消费者的购买决策和忠诚度。
  高木秀雄敏锐地意识到，生鲜行业正处于从传统单一深度经营向综合化、便利化转型的关键阶段 ，如果 “肉的宝屋” 不能适应市场变化，必将面临被淘汰的风险。于是，从 1994 年起，“肉的宝屋” 开始了艰难的转型之路。
  在肉类产品的基础上，“肉的宝屋” 逐渐增加了蔬菜、水果、熟食、海鲜等品类，向综合生鲜超市转型 ，并更名为 “YUTAKARAYA”，意为 “丰盛的藏宝阁”，寓意着这里有丰富多样的商品，能满足消费者的各种需求。然而，转型的道路并非一帆风顺，高木秀雄很快就遇到了一系列新的问题。
  他面临着品类管理经验不足的挑战 。不同品类的生鲜产品有着各自独特的特点和管理要求，这就像管理一个多样化的团队，每个成员都有不同的性格和需求。水果的保存时间差异很大，苹果可以保存一星期以上还不影响售卖，而草莓的保存期超过两天就可能无法售卖了。蔬菜的保存要求也各不相同，萝卜可以摆放一周，而绿叶蔬菜常温下三天叶子就可能蔫掉。如果一个店有 20 种蔬菜，就需要 20 个不同的保存方法。海鲜的保存要求则更高，储存和运输时的温度、湿度都有严格要求，海水鱼一般需要在特定的温度下储存，淡水鱼的赏味期可能只有几个小时。熟食还涉及到加工、保质期以及食品安全等管理问题。由于高木秀雄此前长期专注于肉类经营，缺乏对其他品类的管理经验，在初期难以确保各类商品的质量稳定、供应的连续性以及库存的合理性，时常出现商品缺货或者损耗过大等问题。
  供应链整合困难也是一个棘手的问题 。为了支撑多个品类的销售，“丰盛的藏宝阁” 需要与不同类型的供应商建立合作关系，整合多条供应链。这就像搭建一个复杂的拼图，需要协调众多供应商在采购、配送、质量把控等多个环节的工作，面临着供应商管理复杂、物流配送效率低下等诸多难题。与蔬果批发商合作时，可能会因为季节变化导致供应不稳定，夏季暴雨天气可能会使部分地区的蔬菜供应中断；与海鲜经销商合作时，需要解决冷链运输衔接不畅的问题，若冷链在运输过程中出现温度波动，海鲜的新鲜度和品质就会受到影响。这些问题都给 “丰盛的藏宝阁” 的运营带来了不小的挑战。
  为了快速顺利地向综合生鲜超市转型并学习相关管理经验，高木秀雄采取了邀请蔬果批发商、海鲜经销商和熟食加工者等个体户入驻经营的策略 。这些个体户就像一群专业的拼图高手，在各自的领域都有着丰富的供应链经验和成熟的售卖经验。他们的入驻迅速丰富了 “丰盛的宝藏” 的产品线。邀请当地口碑良好的蔬果批发商，他们凭借对产地、季节以及市场需求的了解，能够提供新鲜、多样且符合当地消费者口味的蔬菜水果；海鲜经销商则可以利用自己的采购网络和专业的保鲜运输手段，确保海鲜产品的新鲜度和品质。
  通过这种合作模式，“丰盛的藏宝阁” 快速弥补了自身的短板，在短时间内丰富了商品品类 。原本只在 “肉的宝屋” 购买肉类的顾客，现在因为可以在同一超市购买到其他所需的生鲜产品，从而成为了更忠实的顾客；同时，新的品类也吸引了那些原本习惯在其他地方购买蔬果、海鲜等产品的消费者。销售额因此得到了显著增长，顾客群体不断扩大，商品种类也日益丰富，“丰盛的藏宝阁” 成功地从单纯的肉类专卖店转型为综合性的生鲜超市，迈出了重要的一步。
  然而，从长远来看，这种模式也存在着一些弊端 。管理复杂度大幅增加，生鲜超市既要管理原有固定的供应商，又要管理众多的个体户商品，由于标准不统一，增加了管理的难度和成本。产品质量难以控制，每一家个体户对于产品质量的标准都不一样，为保证顾客能买到放心的产品，高田秀雄投入了大量的资源来监控和检验个体户提供的商品，但效果并不理想，个体户很难完全按照超市的标准来执行。品牌形象维护也面临挑战，个体户的入驻带来了多样化的经营风格，但也导致服务标准参差不齐，为统一标准，高田秀雄的团队需要花费大量的精力和时间来维护品牌形象和定位。
  权衡利弊后，高木秀雄在掌握全品类管理后，开始收回所有品类的管理权，将普通食品、蔬菜、熟食、海鲜由入驻改为直营模式 ，完全按照自己的标准来执行。并且通过优化供应链和物流配送体系来建立自己的核心竞争力。在蔬菜采购上，复制肉类的经验，直接与大型种植基地合作，按照自己的品控标准挑选蔬果；对于海鲜，提前沟通好标准，与有资质的捕捞船队和专业的养殖供应商合作，确保货源的新鲜和稳定。在物流方面，建立自己的物流配送团队，通过合理规划配送路线，提高物流配送效率，确保各类生鲜产品能够及时、新鲜地送达门店。
  这一系列措施的实施，通过直接对接上游供应商、优化配送流程等方式，减少了中间环节的浪费和风险，提升了整体运营效果 。“丰盛的藏宝阁” 能够更好地满足消费者对生鲜产品新鲜、及时等要求，也增强了企业的竞争力。在这些举措的推动下，高木秀雄成功地让自己从单一肉铺转型为综合生鲜超市，企业业绩蒸蒸日上。到 2007 年，“丰盛的藏宝阁” 门店达到 21 家左右，年销售 180 亿日元，成为了当地颇具影响力的综合生鲜超市。
  （三）第三阶段：折扣生鲜超市的华丽转身（2011 年 - 至今）2011 年，对于 Lopia 来说，是一个具有重大意义的关键转折点 。自日本房地产泡沫破裂以来，日本经济陷入了长期的停滞状态，就像一艘在大海中失去动力的船只，艰难前行。根据日本经济产业省的数据，1995 年至 2010 年期间，日本人均实际 GDP 增长率长期处于低位甚至负增长，家庭收入增长几乎停滞，消费者面临着巨大的经济压力。
  在这样的经济环境下，消费者的消费观念发生了显著变化 ，对生鲜的价格变得更加敏感。他们在购物时会更加谨慎，仔细比较不同店铺之间的价格，倾向于选择价格更为实惠的渠道购买生鲜产品，对于价格较高的渠道或产品则会减少消费。以牛肉为例，受经济影响，日本牛肉的年消费量从 2000 年的 8 公斤 / 人，下滑到 2011 年的 6 公斤 / 人，减少了 25% 。这一数据直观地反映出消费者在经济压力下对肉类消费的减少。
  零售行业的竞争格局在这一时期也发生了深刻的变化 。以低价策略为核心竞争力的折扣业态如 ok 超市、堂吉诃德等纷纷涌现，它们就像价格杀手，截流了大量价格敏感型消费者。7 - 11、罗森等便利店，凭借其遍布大街小巷的门店位置、24 小时营业的服务模式以及丰富的即时性食品和日用品供应，满足了消费者在紧急情况下的购物需求，进一步分流了传统超市的客源。随着市场上生鲜超市数量的不断增加，行业竞争愈发激烈，大型生鲜超市之间展开了激烈的肉搏战，为了争夺有限的市场份额，各超市之间主要通过频繁的价格战和各种促销活动来吸引顾客，这导致整个行业的利润空间被不断压缩。
  此时的 “丰盛的藏宝阁” 虽然已经成功转型为综合生鲜超市，但由于市场环境的剧烈变化，再次面临着被淘汰的危机 。相比于堂吉诃德、ok 超市这种高周转低毛利的经营模式，综合生鲜超市的经营模式难以满足消费者对性价比的追求。随着竞争的加剧，不同品牌的生鲜超市之间商品同质化现象严重，缺乏差异化竞争优势，“丰盛的藏宝阁” 在市场中逐渐失去了竞争力。
  为了改变这种局面，高木秀雄投入了大量精力进行市场调研 。他发现，虽然整体人均购买牛肉量在下降，但有一类人群对于牛肉的采购量却在上升。这部分消费者年龄大概在 20 - 50 岁之间，家里普遍有小、中、高学生 。这类家庭一方面要满足家庭成员日常的饮食需要，另一方面，考虑到学生的营养需求，对肉食生鲜的需求量仍然很大。就像中国家长常说的 “再苦不能苦孩子”，在孩子长身体阶段，需要更多的优质蛋白来补充营养。在经济压力下，他们更加注重产品的价格和品质，希望能够购买到既经济实惠又优质安全的肉类产品。
  而市面上的传统生鲜超市，追求品类丰富，虽然也有布局肉类生鲜，但相对单一 ，无法满足这部分人群的需求。已经转型成功的折扣超市业态，如 ok 超市，虽然生鲜区比传统超市大很多，但面向的是全人群，并没有聚焦这一部分群体的需求来开发产品。
  于是，2011 年，“丰盛的藏宝阁” 果断确立了聚焦 20 到 50 岁的人群，且有小、中、高学生的中产家庭，为他们提供高质低价肉类生鲜的策略 ，向折扣生鲜超市转型，与其他生鲜超市进行差异化竞争，并改名为 “Lopia”，意为低价乌托邦，寓意着这里是消费者能够买到高质低价生鲜产品的理想之地。这一举措就像在黑暗中点亮了一盏明灯，成功地让 “Lopia” 从众多折扣超市中脱颖而出。
  然而，Lopia 在一开始转型生鲜折扣模式时，就面临了一系列严峻的问题 。成本控制成为了关键难题，要实现低价销售且保证产品品质，并非易事。生鲜产品本身的采购成本受市场供需、季节变化等因素影响较大，难以稳定把控。运营过程中的物流、仓储、人力等成本也需要精细管理。在保证生鲜产品的新鲜度、质量以及门店服务水平的前提下，如何降低各项成本，同时确保企业能有合理的利润空间，是 Lopia 面临的主要挑战之一。生鲜产品在运输过程中的损耗如何降低，门店的人员配置怎样做到最优化等，都需要深入思考和解决。从成本管理理论来讲，企业需要对成本进行全面的分析、预算、控制和考核，以实现成本的有效降低。
  快速在消费者心中建立高质低价的认知也是一个难题 。市场上众多生鲜超市都在进行折扣化转型，Lopia 如何在众多竞争对手中脱颖而出，快速在消费者心中占据高质低价的认知，是一个亟待解决的问题。消费者对于新推出的生鲜折扣模式往往存在疑虑，他们会担心低价的背后是否意味着产品质量的下降，对于 Lopia 所宣称的低价高品质是否能够真正实现持怀疑态度。如何让消费者相信它提供的是真正性价比高的生鲜商品，树立良好的品牌形象，赢得消费者的信任，成为了需要重点攻克的关键问题。这涉及到品牌建设和消费者心理学的内容，消费者在购买决策时，品牌形象和口碑会对其产生重要影响，只有消除消费者疑虑，才能促使他们选择购买。
  为了解决成本控制问题，Lopia 采取了一系列创新措施 。它接手亏损店铺，远距离开店，以此降低租金成本。Lopia 门店一般选择位于距离市中心较远的老物业，在其他超市开店亏损退出后，凭借极强的集客力优势，实现低租金进入。Lopia 在东京都江东区开设的平井岛忠福尔摩斯店就是将家居中心的 4 楼停车场改造而成的，千叶县松户市的松户店Lopia 超市成功的关键因素（一）成本控制策略在成本控制方面，Lopia 展现出了卓越的智慧和创新精神，通过一系列独特的策略，成功地降低了运营成本，为实现低价销售奠定了坚实的基础。
  Lopia 的租金成本控制策略十分巧妙 。它选择接手亏损店铺，远距离开店，将门店布局在距离市中心较远的老物业 。这些地方往往租金相对较低，而且在其他超市亏损退出后，Lopia 凭借自身强大的集客力优势，能够以更低的租金入驻。东京都江东区的平井岛忠福尔摩斯店，就是将家居中心的 4 楼停车场改造而成，千叶县松户市的松户店则是在松户站附近的旧伊势丹遗址上建成 。这种独特的选址策略，使得 Lopia 的租金成本能够压缩到 3% 左右，而日本综合零售龙头永旺的租金费用率在 6% 左右 。相比之下，Lopia 在租金成本上就占据了明显的优势，这不仅有助于降低商品价格，还提高了企业的盈利能力。
  大包装销售是 Lopia 降低成本的又一重要举措 。在零售业内，大包装销售已成为一种趋势，Lopia 也紧跟潮流 。店内不少食品均采用 1kg 左右的大包装，这种方式既能给消费者带来实惠感，让他们觉得购买大包装更加划算，同时还能更好地实现库存集约化 。大包装减少了商品包装的数量，降低了包装成本；在运输过程中，也能提高运输效率，减少运输成本 。在陈列方面，大包装商品更容易摆放，能够大幅度减少商品加工和陈列的作业，提高了工作效率 。通过大包装销售，Lopia 在各个环节都实现了成本的降低，从而能够以更低的价格销售商品，吸引更多的消费者。
  Lopia 开创的 “整头采购”、现金支付的采购模式，更是在采购环节实现了成本的大幅降低 。与普通生鲜超市购买各个部位的肉类不同，Lopia 通常会购买一整头牛，然后回去自主分切 。这样一来，供应商减少了分切环节的成本，自然愿意以更低的价格卖给 Lopia 。据了解，Lopia 的肉类采购成本相比同行低了 15% 。Lopia 以现金采购为主，不压账期，这让供应商感受到了 Lopia 的诚意和实力，很多供应商都愿意再让出几个点的空间 。这种采购模式使得 Lopia 的肉品价格比它的竞争对手要便宜 10% - 50% 左右，在价格上具有极大的竞争力。
  将后台工厂打造成产品开发中心，是 Lopia 成本控制和提高附加值的关键策略 。在日本，传统生鲜超市的肉品后台工厂主要是一个 “分拣中心”，而 Lopia 则赋予了后台工厂更多的功能 。一头牛运到 Lopia 的后台工厂后，会根据终端门店的需求，被分切成不同的产品 。牛肉可以做成价值感更高的牛排，牛骨可以做成排骨汤料，边角料可以加工成香肠、火腿等 。就连其他超市不要的一些边角料，如肉的筋、膜等，Lopia 也能变废为宝，制作成汉堡肉、可乐饼等产品分发到终端门店销售 。这些肉制加工品不仅价格比竞争对手的产品便宜 30% 以上，而且毛利却远高于其他产品 。Lopia 自有的香肠商品毛利可以达到 50% 以上，一些腌制过的调味肉商品的毛利率最高能达到 80% ，成为 Lopia 肉品利润的重要源泉 。通过将后台工厂打造成产品开发中心，Lopia 不仅提高了产品的附加值，还实现了成本的有效控制，提升了企业的盈利能力。
  Lopia 实施的阿米巴经营模式，极大地提高了企业的运营效率和市场竞争力 。在这种模式下，Lopia 把企业内部几个商品部门全部变成了一个个小公司，肉、鱼、菜等各品类的采购员就是这个品类的小老板，需要自负品类的盈亏 。这种灵活的运营模式使得每个小团队都能更加专注于自己的业务，根据市场需求和竞争环境及时调整产品结构和价格 。每个店铺都能根据当地消费者的需求和偏好，制定适合自己的经营策略，形成了 “个性化商店” 。每个店铺都有自己独特的卖场布局、产品种类、店内爆款和产品价格 。这种模式不仅提高了决策的及时性和准确性，还增强了员工的责任感和积极性，使得 Lopia 在激烈的市场竞争中能够迅速做出反应，占据优势。
  （二）品牌认知建立
  在品牌认知建立方面，Lopia 运用了一系列巧妙的营销策略，成功地在消费者心中树立起了高质低价的品牌形象，赢得了消费者的信任和青睐。
  Lopia 巧妙地运用了价格锚点原理，通过将高价的产品低价卖，迅速在消费者心中树立起了高性价比的品牌形象 。以牛肉为例，在 Lopia，高级牛肉价格在 20 元 - 25 元 / 100g，一块有着雪霜肉质的牛排仅需要 50 块钱左右 。相比百货渠道，价格便宜了一半，比其他食品超市也便宜将近 30% 。350 克的和牛才卖 90 块钱，是 7 - 11 价格的七分之一 。Lopia 将这些高品质的牛肉以超低的价格销售，让消费者在看到这些价格时，心中会形成一个价格参照点，即 “锚” 。当消费者以这个低价的高品质牛肉为参照，去衡量其他商品价格时，就会觉得整体都比较实惠 。消费者会认为，既然这里的高级牛肉都能卖得这么便宜，那么其他商品的价格也一定很合理，从而对超市整体的价格水平和产品质量产生良好印象 。这种价格锚点策略，不仅吸引了消费者的注意力，还增加了他们在店内购买其他商品的可能性，有效地提升了销售额和客户忠诚度。
  Lopia 不断打造 “肉类产品” 促销活动，进一步加深了消费者对其高质低价超市的心智认知 。在销售模式上，Lopia 在非周末的每一天都有特定肉类单品的促销活动 。在活动期间，Lopia 会把不同肉食品类的价格压到区域最低价格，吸引消费者前来采购 。周一可能是猪肉促销，周二可能是牛肉促销，消费者会因为这些低价的肉类产品而被吸引到店内 。一旦消费者进入店内，他们很可能会顺便购买其他商品，从而增加了店内的销售额 。通过这种持续的促销活动，Lopia 在消费者心中逐渐形成了一个强烈的印象，即这里是购买肉类产品的最佳选择 。在日本，消费者已经习惯性地在 Lopia 购买肉类和蔬菜，然后在其他超市购买日常用品 。去 Lopia 购买肉类产品已经成为日本消费者的第一心智 。提到购买肉类，消费者首先想到的就是 Lopia，这就是 Lopia 通过不断打造促销活动所取得的品牌认知效果 。这种消费者第一心智的形成，使得 Lopia 在肉类销售领域占据了领先地位，拥有了稳定的客户群体和市场份额。
  （三）品牌护城河打造
  为了在激烈的市场竞争中保持领先地位，Lopia 致力于打造强大的品牌护城河，通过全产业链布局和自营产品开发，建立了独特的竞争优势。
  Lopia 对肉类品类的产品进行了全产业链布局 ，以牛肉产品为例，实现了从养牛、牛肉分割、牛肉产品加工，再到售卖的全过程掌控 。这种全产业链布局使得 Lopia 能够对产品质量进行严格把控，从源头确保肉类的品质和安全 。在养牛环节，Lopia 可以选择优质的牛种，采用科学的养殖方式，确保牛的健康成长 。在牛肉分割和加工环节，Lopia 可以根据市场需求和消费者偏好，开发出多样化的产品，提高产品的附加值 。通过自己掌控全产业链，Lopia 能够减少中间环节的成本，提高运营效率，从而实现总成本领先 。这种全产业链布局还建立了强大的品牌壁垒，使得竞争对手难以模仿 。其他企业如果想要进入这个领域，需要投入大量的资金和资源，建立自己的产业链，这对于很多企业来说是难以实现的 。Lopia 凭借其全产业链布局，在市场中树立了独特的品牌形象，赢得了消费者的信任和认可。
  围绕肉品类，Lopia 积极开发自营产品，建立品牌护城河 。由于肉类产品和酱料、泡菜、酒类、饮料等能够形成强连带关系，Lopia 充分利用这一特点，将与肉类能形成连带的产品打造成自营产品 。从 2014 年开始，Lopia 不断并购与肉能产品连带的公司 。并购为 Lopia 生产自有品牌调味料的 “丸越酿造厂”，为 Lopia 进口葡萄酒、橄榄油、面食等的食品贸易进口公司 “Eurus”，还有酱油公司、食品公司等等 。通过这些并购，Lopia 拥有了自己的调味料、酒类、饮料等产品线，能够为消费者提供一站式的购物体验 。这些自营产品的价格可以卖得很贵，Lopia 的回锅肉调料可以卖到 98 日元，肉酱可以卖到 298 日元，价格高于同类型产品 。通过与这些利润大的 “收益商品” 相组合，Lopia 能够保证利润，进一步降低肉类产品的价格 。这种独特的产品组合策略，使得 Lopia 在市场中具有很强的竞争力，竞争对手难以模仿 。消费者在 Lopia 购买肉类产品时，往往会顺便购买与之搭配的自营产品，这不仅增加了消费者的购买量，还提高了消费者的忠诚度 。通过开发自营产品，Lopia 建立了自己的品牌护城河，巩固了在市场中的地位。
  对中国生鲜超市折扣化转型的启示
  （一）精准定位目标客户群体
  中国生鲜超市在折扣化转型过程中，应深入学习 Lopia 的成功经验，高度重视精准定位目标客户群体的重要性 。市场是由不同需求和偏好的消费者组成的，只有精准定位，才能满足特定人群的需求，实现差异化竞争。
  生鲜超市可以通过大数据分析、市场调研等手段，深入了解消费者的年龄、家庭结构、消费习惯、购买偏好等信息 。对于有孩子的家庭，他们对生鲜产品的品质和安全性会有更高的要求，同时也会关注产品的营养价值，以满足孩子成长的需要。而对于年轻的上班族，他们更注重购物的便利性和效率，希望能够在短时间内购买到新鲜的生鲜产品。通过这些分析，生鲜超市可以确定自己的核心目标客户群体，然后根据他们的需求和偏好，制定相应的产品策略和营销策略。
  在产品策略方面，针对目标客户群体的需求，提供个性化的产品和服务 。对于注重品质和营养价值的家庭，可以提供更多有机、绿色的生鲜产品，以及一些经过加工的半成品，方便他们快速烹饪。对于上班族，可以增加即食食品、预制菜等品类，满足他们快节奏生活的需求。还可以根据不同季节和节日，推出特色产品和礼盒，吸引消费者的关注。
  在营销策略方面，根据目标客户群体的特点，选择合适的营销渠道和方式 。如果目标客户群体主要是年轻人，那么可以利用社交媒体、线上平台等进行宣传和推广，通过发布有趣、有用的内容，吸引他们的关注和参与。可以举办线上互动活动、直播带货等，增加与消费者的互动和粘性。对于家庭消费者，可以通过社区宣传、会员活动等方式，提高品牌知名度和客户忠诚度。
  （二）优化供应链与成本控制
  优化供应链与成本控制是中国生鲜超市折扣化转型的关键环节，直接关系到超市的盈利能力和市场竞争力 。生鲜超市可以从以下几个方面入手，优化供应链，降低成本，实现低价优质的目标。
  源头直采是降低采购成本的重要途径 。生鲜超市应积极与供应商建立紧密的合作关系，直接从产地采购生鲜产品，减少中间环节 。这样不仅可以降低采购成本，还能更好地控制产品的质量和供应稳定性 。永辉超市在一些蔬菜和水果的采购上，与大型种植基地合作，实现了源头直采 。通过这种方式，永辉超市不仅降低了采购成本，还能确保所采购的蔬菜和水果新鲜、优质，满足了消费者对品质的需求。
  优化物流配送体系对于提高生鲜产品的新鲜度和降低成本至关重要 。生鲜超市可以利用大数据分析、智能物流等技术，优化配送路线，提高配送效率，减少配送时间和成本 。建立完善的冷链物流系统，确保生鲜产品在运输过程中的温度和湿度控制，保证产品的新鲜度和品质 。一些生鲜超市通过引入智能物流系统，实时监控配送车辆的位置和行驶路线，根据交通状况和订单分布，合理规划配送路线，大大提高了配送效率，降低了物流成本。
  创新采购模式也是降低成本的有效手段 。生鲜超市可以借鉴 Lopia 的 “整头采购”、现金支付等采购模式，与供应商协商更有利的采购条件 。采用集中采购、联合采购等方式，扩大采购规模，提高议价能力，降低采购成本 。一些小型生鲜超市通过联合采购的方式，共同与供应商谈判，争取到了更优惠的采购价格，降低了采购成本，提高了市场竞争力。
  （三）创新经营与营销模式
  创新经营与营销模式是中国生鲜超市折扣化转型的重要动力，能够帮助超市在激烈的市场竞争中脱颖而出，提高市场份额和盈利能力 。
  生鲜超市可以采用灵活的经营模式，如阿米巴模式，激发员工的积极性和创造力 。在阿米巴模式下，将超市划分为多个小的经营单元，每个单元都有明确的经营目标和责任，员工可以根据市场需求和客户反馈，自主决策和调整经营策略 。这样可以提高决策的效率和准确性，更好地满足客户的需求 。某生鲜超市在引入阿米巴模式后，将各个品类的销售团队划分为不同的阿米巴小组，每个小组负责自己品类的采购、销售和利润 。小组内的员工可以根据市场情况，自主决定采购的品种和数量，调整销售价格和促销策略 。通过这种方式，员工的积极性和创造力得到了极大的激发，超市的销售额和利润都有了显著的提升。
  开展特色营销活动是吸引消费者、树立品牌形象的重要手段 。生鲜超市可以根据自身的定位和目标客户群体，开展多样化的营销活动 。举办主题促销活动，如 “海鲜节”“水果狂欢节” 等，吸引消费者的关注和参与 。利用社交媒体、线上平台等进行宣传和推广，提高品牌知名度和影响力 。某生鲜超市在社交媒体上发起了 “晒出你的生鲜美食” 活动，鼓励消费者分享自己用在超市购买的生鲜产品制作的美食照片和视频 。通过这种方式，不仅增加了与消费者的互动和粘性，还提高了品牌的知名度和美誉度。
  总结与展望
  在当前的市场环境下，生鲜商超折扣化转型已成为必然趋势，这既是应对市场竞争的需要，也是满足消费者需求的必然选择。日本 Lopia 超市的成功经验为中国生鲜超市的转型提供了宝贵的借鉴，其在成本控制、品牌建设和市场定位等方面的创新举措，值得中国企业深入学习和思考。
  展望未来，随着消费者对性价比的追求不断提高，以及市场竞争的日益激烈，中国生鲜超市折扣化转型的步伐将不断加快。那些能够精准定位目标客户群体，优化供应链与成本控制，创新经营与营销模式的生鲜超市，将在市场中脱颖而出，赢得消费者的青睐和市场份额。同时，政府和行业协会也应发挥积极作用，加强对生鲜超市行业的规范和引导，推动行业的健康发展。我们有理由相信，在各方的共同努力下，中国生鲜超市折扣化转型将取得显著成效，为消费者带来更加优质、实惠的生鲜产品和购物体验。  县城零食店的繁荣与生鲜折扣商超的缺位走在县城的街头，你会发现一个有趣的现象：零食店随处可见，几步一家，而且各种零食折扣活动也是层出不穷 ，像 “零食很忙”“赵一鸣零食” 等品牌，凭借低价策略和丰富的品类，吸引了众多消费者，生意十分火爆。这些零食店的出现，改变了县城居民的零食购买习惯，也让零食市场变得更加热闹。
  然而，当我们把目光转向客单价更高、需求更刚需且购买频次更高的肉食生鲜品类时，却发现并没有诞生出像零食店那样成功的商超折扣品牌。在日常生活中，肉类和生鲜是家庭饮食的重要组成部分，人们几乎每天都离不开它们。但为什么在这个看似更有市场潜力的领域，却难以出现具有影响力的折扣商超呢？这背后究竟隐藏着哪些原因？
  生鲜商超面临的内外夹击困境
  （一）线上电商巨头的强势布局
  在互联网技术飞速发展的今天，电商巨头们纷纷将目光投向了生鲜领域，凭借各自的优势，在这个市场中迅速布局 ，给传统生鲜商超带来了巨大的冲击。
  美团作为国内领先的生活服务平台，充分利用其大数据资源，深入了解消费者的需求和购买习惯，以此为基础布局小象超市。通过大数据分析，美团能够精准地把握消费者对于生鲜产品的偏好，从而优化商品的选品和配送服务。例如，美团买菜借助大数据实现了对用户需求的精准预测，提前将消费者可能购买的生鲜产品配送到前置仓，大大缩短了配送时间，提高了用户的购物体验。这种基于大数据的精细化运营模式，使得美团在生鲜市场中迅速抢占了一席之地。
  拼多多则凭借其庞大的主站流量，将目标瞄准了下沉市场。拼多多通过创新的社交拼团模式，吸引了大量对价格敏感的消费者。在生鲜业务方面，拼多多与众多农户和供应商建立了合作关系，直接从产地采购生鲜产品，减少了中间环节，降低了成本，从而能够以较低的价格将生鲜产品销售给消费者。同时，拼多多还通过推出 “多多买菜” 等业务，进一步拓展了生鲜市场的份额。多多买菜采用 “线上下单 + 次日自提” 的模式，既满足了消费者对于生鲜产品的及时性需求，又降低了配送成本，深受下沉市场消费者的喜爱。
  京东的布局则更为全面，它采用了线下超市 + 自营前置仓 + 电商平台的模式，充分发挥其强大的规模化供应链优势和物流体系。京东在全国范围内建立了众多的线下超市和自营前置仓，实现了生鲜产品的快速配送。京东的物流体系能够保证生鲜产品在运输过程中的新鲜度和品质，同时，京东还通过电商平台为消费者提供了便捷的购物渠道。消费者可以在京东的线上平台上下单购买生鲜产品，也可以直接前往线下超市选购。这种线上线下融合的模式，使得京东在生鲜市场中具有很强的竞争力。
  这些电商巨头的强势布局，使得传统生鲜商超面临着前所未有的挑战。电商平台凭借其便捷的购物方式、丰富的商品种类和优惠的价格，吸引了大量的消费者，尤其是年轻一代的消费者。他们更倾向于通过手机下单，享受生鲜产品送货上门的服务，这使得传统生鲜商超的客流量大幅减少。
  （二）线下社区生鲜小店的竞争优势
  除了线上电商巨头的冲击，传统生鲜商超还面临着线下社区生鲜小店的激烈竞争。社区生鲜小店以其独特的优势，吸引了一大批忠实顾客，分食了传统生鲜商超的客源。
  社区生鲜小店最大的优势就是地理位置优越，它们通常位于社区内部或周边，距离消费者的家非常近，消费者步行五分钟即可到达 。这种便利性是传统生鲜商超无法比拟的。在快节奏的生活中，人们更愿意选择在离家近的地方购买生鲜产品，节省时间和精力。例如，在下班后，消费者可以顺路在社区生鲜小店购买所需的食材，回家就能立即做饭，非常方便。
  社区生鲜小店还提供了更加个性化的服务。店主通常与社区居民比较熟悉，能够更好地了解他们的需求和喜好，为他们提供贴心的服务。比如，店主会根据居民的口味偏好，推荐合适的生鲜产品；对于一些老顾客，还会提供一定的优惠和折扣。此外，社区生鲜小店的营业时间也比较灵活，有些小店甚至会营业到很晚，满足了消费者不同时间段的购物需求。
  在商品挑选方面，社区生鲜小店也具有一定的优势。消费者可以直接看到和挑选生鲜产品，能够更加直观地判断产品的新鲜度和品质。而且，社区生鲜小店的商品种类虽然相对较少，但都是经过精心挑选的，能够满足消费者的日常需求。相比之下，传统生鲜商超的商品种类繁多，消费者在挑选时可能会感到眼花缭乱，难以找到自己满意的产品。
  这些优势使得社区生鲜小店在市场中迅速崛起，成为了传统生鲜商超的有力竞争对手。它们以其便捷的服务、个性化的经营和良好的购物体验，赢得了消费者的青睐，对传统生鲜商超的市场份额造成了一定的挤压。
  传统生鲜商超的困境与转型探索
  （一）永辉超市的艰难处境
  在众多传统生鲜商超中，永辉超市作为 “生鲜第一股”，其发展历程备受关注 。曾经，永辉超市凭借其在生鲜领域的深耕细作，在市场中占据了一席之地。然而，近年来，永辉超市却陷入了连年亏损的困境，经营状况不容乐观。
  根据永辉超市发布的 2024 年年度业绩预亏公告，2024 年归属于上市公司股东的净利润为 - 14.0 亿元，归属于上市公司股东扣除非经常性损益后的净利润为 - 22.1 亿元 。这已经是永辉超市连续亏损的第四年，从 2021 年首度亏损 39.3 亿元开始，亏损金额逐年增加，2022 年亏损 27.4 亿元，2023 年亏损 13.4 亿元，亏损幅度不断拉大。
  永辉超市的亏损原因是多方面的。首先，零售行业的整体挑战使得公司的客流和客单价持续承压 。随着电商的兴起和社区生鲜小店的竞争，传统生鲜商超的市场份额被不断挤压。消费者的购物习惯逐渐发生变化，越来越多的人选择在网上购买生鲜产品，或者在离家更近的社区生鲜小店购物，这使得永辉超市的客流量明显减少。同时，消费者对于价格的敏感度不断提高，在购物时更加注重性价比，这也导致永辉超市的客单价难以提升。
  其次，永辉超市在 2024 年下半年开始主动进行的战略和经营模式转型，也带来了前期阵痛 。为了适应市场变化，永辉超市积极学习胖东来的经营模式，进行门店调改和商品结构优化。在这个过程中，公司需要投入大量的人力、物力和财力，包括长时间的关店改造、引入新品、培训员工等，这些都增加了公司的运营成本。而且，新的经营模式需要一定的时间来适应和优化，在初期可能会出现一些问题，如商品采购的透明度不够高、议价空间有限等，这些都对公司的毛利率产生了一定的影响。
  另外，永辉超市关闭尾部门店也导致了业绩下滑 。随着市场竞争的加剧，一些门店的经营状况不佳，难以实现盈利。为了优化门店布局，提高整体运营效率，永辉超市不得不关闭一些长期亏损的尾部门店。然而，关店也带来了一系列的问题，如员工安置、资产处置等，这些都对公司的业绩产生了负面影响。
  尽管永辉超市面临着诸多困境，但公司并没有放弃转型的努力。在 2024 年，永辉超市共完成了 31 家门店的调改，调改后的门店迅速大幅提升了客流和销售额 。这表明，永辉超市的转型策略在一定程度上是有效的，只要能够克服转型过程中的困难，就有可能实现业绩的反转。
  （二）生鲜超市折扣化转型的必要性
  在当前的市场环境下，生鲜超市折扣化转型已经成为一种必然趋势，这既是消费者需求变化的驱动，也是企业自身发展的需要 。
  从消费者的角度来看，经济环境的不确定性使得大家对价格更为敏感，越来越多的人开始追求更高性价比的购物体验 。在购买生鲜产品时，消费者不再仅仅关注产品的品质，价格也成为了他们决策的重要因素。他们希望能够在保证生鲜品质的前提下，以更低的价格购买到所需的产品。折扣化的生鲜超市正好满足了消费者的这一需求，通过降低价格，吸引了更多的消费者。例如，在一些折扣生鲜超市，消费者可以以比传统生鲜商超更低的价格购买到新鲜的肉类、蔬菜和水果，这使得他们的购物成本降低，生活质量得到了提高。
  从企业的角度来看，折扣化转型能够帮助生鲜超市优化成本结构，提高运营效率 。传统生鲜商超的运营成本较高，包括租金、采购成本、人力成本等，这些成本最终都会转嫁到消费者身上，导致产品价格较高。而折扣化生鲜超市通过优化供应链、降低采购成本、提高运营效率等方式，能够有效地降低成本，从而实现产品的低价销售。例如，一些折扣生鲜超市通过与供应商直接合作，减少了中间环节，降低了采购成本；通过优化门店布局和运营流程，提高了员工的工作效率，降低了人力成本。这些措施不仅使得生鲜超市能够以更低的价格销售产品，还提高了企业的盈利能力和市场竞争力。
  折扣化转型还能够激活本就奄奄一息的传统超市行业 。在电商和社区生鲜小店的冲击下，传统生鲜商超的市场份额不断被挤压，经营状况日益艰难。通过折扣化转型，传统生鲜商超可以重新定位自己的市场角色，吸引更多的消费者，从而实现业务的增长。例如，一些传统生鲜商超在转型为折扣生鲜超市后，客流量明显增加，销售额也得到了提升，重新焕发出了生机和活力。
  日本 Lopia 超市的成功转型之路
  （一）第一阶段：从肉铺到生鲜零售的崛起（1971 - 1994 年）20 世纪 70 年代初，日本经济迎来了高速发展的黄金时期，犹如一列高速行驶的列车，一路向前。人均收入如同雨后春笋般快速攀升，1970 年，日本人均收入仅为 1940 美元 ，到了 1990 年，这个数字已飙升至 25430 美元，在短短 20 年间实现了超 10 倍的惊人增长。人们的生活水平大幅提高，对食品的需求也发生了翻天覆地的变化，从仅仅满足基本温饱，逐渐转变为追求更高品质的生活。
  在这样的市场大环境下，1971 年，一位名叫高木秀雄的年轻人，怀揣着梦想和对市场的敏锐洞察力，在神奈川县藤泽市开了一家名为 “肉的宝屋” 的肉铺，专注于肉类产品的经营。然而，新开业的 “肉的宝屋” 就像一艘刚驶入大海的小船，面临着惊涛骇浪的挑战。
  它首先遭遇了来自传统肉铺的激烈竞争 。日本是一个既充满创新活力，又保留着传统的国家，当时，有许多经营多年的传统小型肉铺，它们就像一个个坚固的堡垒，凭借着地缘优势和与老顾客建立的深厚情谊，稳稳地占据着一定的市场份额。这些传统肉铺与周边居民建立了长期的信任关系，居民们习惯了在熟悉的店铺购买肉类，对新进入市场的 “肉的宝屋” 持观望态度。
  “肉的宝屋” 还面临着综合超市的强大竞争 。这些新开的大型综合超市，利用其规模效应和多元化经营的优势，将肉类销售作为其中一个品类纳入营业范围。它们就像商业巨轮，凭借整体的品牌力和丰富的商品种类吸引消费者。综合超市不仅提供肉类，还涵盖了蔬菜、海鲜、日化等各类商品，消费者可以在这里一站式购齐所需物品，这是 “肉的宝屋” 无法比拟的。
  在传统肉铺和综合超市的夹击下，“肉的宝屋” 就像夹缝中求生的小草，客情不如传统肉铺，产品丰富度也远不及综合超市 。但高木秀雄并没有退缩，他凭借着敏锐的市场洞察力和创新精神，制定了一系列独特的策略，让 “肉的宝屋” 在竞争激烈的市场中逐渐崭露头角。
  他根据消费升级的需求，对产品进行升级，与传统肉铺展开差异化竞争 。高木秀雄深知，“肉的宝屋” 无法与综合超市在一站式购物方面竞争，于是他将目光聚焦在传统肉铺身上。他发现，传统肉铺相对守旧，对市场感知度不高，而当时日本经济高速发展，人均收入大幅增加，消费者对高品质肉类的需求日益增长。于是，高木秀雄决定提供高品质的肉类产品，满足传统肉铺不能满足的需求。
  为了确保所售肉类的高品质，高木秀雄不辞辛劳，亲自从源头走访各地的牧场和肉类供应商 。他深入了解他们的养殖方式、饲料质量、屠宰加工流程等各个环节，就像一位严谨的侦探，不放过任何一个细节。通过实地走访，“肉的宝屋” 建立了一套自己的肉品筛选标准。他挑选出一批采用天然放养、科学喂养方式的牧场，这些牧场的牛肉虽然价格较高，但肉质鲜嫩、纹理清晰、肥瘦比例恰到好处，口感远超传统肉铺的牛肉。这些高品质的肉类产品一经推出，便受到了消费者的热烈追捧。
  高木秀雄还根据消费者需求，提供差异化的肉品分割服务 。他观察到，消费者买完肉回家后，还需要根据烹饪需求进行二次加工，而当时日本的肉铺和综合超市都只提供简单的分切服务。于是，高木秀雄在店内配备了专业的屠夫，这些屠夫就像技艺精湛的艺术家，能够根据顾客不同的烹饪需求，提供精准细致的切割服务。对于喜欢吃火锅的顾客，屠夫可以将牛肉切成薄厚均匀、大小合适的薄片，方便顾客涮煮；对于需要炖煮的猪肉，又能按照顾客要求切成块状，并根据不同菜品的烹饪方式，给出合适的肉品分割建议。这种专业的服务极大地提升了顾客的购物体验，让顾客感受到了与传统肉铺以及综合超市不同的专业和贴心。
  通过提供高品质的肉类产品和专业的肉品分割服务，“肉的宝屋” 逐渐在当地积累起了良好的口碑 。顾客们口口相传，越来越多的人选择到 “肉的宝屋” 购买肉类。凭借着良好的口碑，“肉的宝屋” 逐步开设了 10 多家分店，在当地的肉类市场站稳了脚跟，为后续的发展奠定了坚实的基础。
  （二）第二阶段：向综合生鲜超市的转型（1994 - 2009 年）时光流转，到了 90 年代，日本经济继续保持着快速发展的态势，从事第三产业的人群比重急剧上升，达到了 60% 。这一时期，日本的服务业蓬勃发展，白领与服务行业的蓝领人群不断壮大。这些人工作节奏快，下班时间晚，下班后还经常需要聚餐，回家时间较晚。
  对于他们来说，传统的购物方式显得效率低下 。以做饭为例，如果一个单身人士想自己做饭，需要分别去肉店买肉、菜店买菜、鱼店买鱼、米店买米，备齐一顿饭的食材需要跑四家店，这不仅浪费时间，还增加了购物的繁琐程度。工作的快节奏让消费者对生鲜购买的便利性提出了更高的要求，他们渴望能够在一个地方一站式购齐所有所需的生鲜产品。
  在这样的背景下，综合生鲜超市凭借其丰富的商品种类和一站式购物的便利性，迅速崛起，成为了市场的主流趋势 。这些综合生鲜超市就像一个大型的生活宝库，鸡、鸭、鱼、米、面、油，甚至日化、服装等各类商品应有尽有，消费者可以在这里一次性满足所有的购物需求。而且，综合超市由于采用规模化采购，能够降低采购成本，从而将产品单价做得比肉铺更低，这使得它们在市场竞争中具有很大的优势。
  相比之下，此时的 “肉的宝屋” 却陷入了困境 。它的商品种类过于单一，仅仅局限于肉类产品，无法满足消费者一站式购物的需求。在采购方面，由于采购规模有限，“肉的宝屋” 无法获得更具竞争力的采购价格，这直接导致它的产品售价缺乏优势，难以吸引消费者。在商品标准化和质量控制方面，虽然 “肉的宝屋” 在肉类品质上有一定保障，但由于体量不大，话语权相对较弱，难以确保每一批次的商品都能达到稳定的高品质标准，这在一定程度上影响了消费者的购买决策和忠诚度。
  高木秀雄敏锐地意识到，生鲜行业正处于从传统单一深度经营向综合化、便利化转型的关键阶段 ，如果 “肉的宝屋” 不能适应市场变化，必将面临被淘汰的风险。于是，从 1994 年起，“肉的宝屋” 开始了艰难的转型之路。
  在肉类产品的基础上，“肉的宝屋” 逐渐增加了蔬菜、水果、熟食、海鲜等品类，向综合生鲜超市转型 ，并更名为 “YUTAKARAYA”，意为 “丰盛的藏宝阁”，寓意着这里有丰富多样的商品，能满足消费者的各种需求。然而，转型的道路并非一帆风顺，高木秀雄很快就遇到了一系列新的问题。
  他面临着品类管理经验不足的挑战 。不同品类的生鲜产品有着各自独特的特点和管理要求，这就像管理一个多样化的团队，每个成员都有不同的性格和需求。水果的保存时间差异很大，苹果可以保存一星期以上还不影响售卖，而草莓的保存期超过两天就可能无法售卖了。蔬菜的保存要求也各不相同，萝卜可以摆放一周，而绿叶蔬菜常温下三天叶子就可能蔫掉。如果一个店有 20 种蔬菜，就需要 20 个不同的保存方法。海鲜的保存要求则更高，储存和运输时的温度、湿度都有严格要求，海水鱼一般需要在特定的温度下储存，淡水鱼的赏味期可能只有几个小时。熟食还涉及到加工、保质期以及食品安全等管理问题。由于高木秀雄此前长期专注于肉类经营，缺乏对其他品类的管理经验，在初期难以确保各类商品的质量稳定、供应的连续性以及库存的合理性，时常出现商品缺货或者损耗过大等问题。
  供应链整合困难也是一个棘手的问题 。为了支撑多个品类的销售，“丰盛的藏宝阁” 需要与不同类型的供应商建立合作关系，整合多条供应链。这就像搭建一个复杂的拼图，需要协调众多供应商在采购、配送、质量把控等多个环节的工作，面临着供应商管理复杂、物流配送效率低下等诸多难题。与蔬果批发商合作时，可能会因为季节变化导致供应不稳定，夏季暴雨天气可能会使部分地区的蔬菜供应中断；与海鲜经销商合作时，需要解决冷链运输衔接不畅的问题，若冷链在运输过程中出现温度波动，海鲜的新鲜度和品质就会受到影响。这些问题都给 “丰盛的藏宝阁” 的运营带来了不小的挑战。
  为了快速顺利地向综合生鲜超市转型并学习相关管理经验，高木秀雄采取了邀请蔬果批发商、海鲜经销商和熟食加工者等个体户入驻经营的策略 。这些个体户就像一群专业的拼图高手，在各自的领域都有着丰富的供应链经验和成熟的售卖经验。他们的入驻迅速丰富了 “丰盛的宝藏” 的产品线。邀请当地口碑良好的蔬果批发商，他们凭借对产地、季节以及市场需求的了解，能够提供新鲜、多样且符合当地消费者口味的蔬菜水果；海鲜经销商则可以利用自己的采购网络和专业的保鲜运输手段，确保海鲜产品的新鲜度和品质。
  通过这种合作模式，“丰盛的藏宝阁” 快速弥补了自身的短板，在短时间内丰富了商品品类 。原本只在 “肉的宝屋” 购买肉类的顾客，现在因为可以在同一超市购买到其他所需的生鲜产品，从而成为了更忠实的顾客；同时，新的品类也吸引了那些原本习惯在其他地方购买蔬果、海鲜等产品的消费者。销售额因此得到了显著增长，顾客群体不断扩大，商品种类也日益丰富，“丰盛的藏宝阁” 成功地从单纯的肉类专卖店转型为综合性的生鲜超市，迈出了重要的一步。
  然而，从长远来看，这种模式也存在着一些弊端 。管理复杂度大幅增加，生鲜超市既要管理原有固定的供应商，又要管理众多的个体户商品，由于标准不统一，增加了管理的难度和成本。产品质量难以控制，每一家个体户对于产品质量的标准都不一样，为保证顾客能买到放心的产品，高田秀雄投入了大量的资源来监控和检验个体户提供的商品，但效果并不理想，个体户很难完全按照超市的标准来执行。品牌形象维护也面临挑战，个体户的入驻带来了多样化的经营风格，但也导致服务标准参差不齐，为统一标准，高田秀雄的团队需要花费大量的精力和时间来维护品牌形象和定位。
  权衡利弊后，高木秀雄在掌握全品类管理后，开始收回所有品类的管理权，将普通食品、蔬菜、熟食、海鲜由入驻改为直营模式 ，完全按照自己的标准来执行。并且通过优化供应链和物流配送体系来建立自己的核心竞争力。在蔬菜采购上，复制肉类的经验，直接与大型种植基地合作，按照自己的品控标准挑选蔬果；对于海鲜，提前沟通好标准，与有资质的捕捞船队和专业的养殖供应商合作，确保货源的新鲜和稳定。在物流方面，建立自己的物流配送团队，通过合理规划配送路线，提高物流配送效率，确保各类生鲜产品能够及时、新鲜地送达门店。
  这一系列措施的实施，通过直接对接上游供应商、优化配送流程等方式，减少了中间环节的浪费和风险，提升了整体运营效果 。“丰盛的藏宝阁” 能够更好地满足消费者对生鲜产品新鲜、及时等要求，也增强了企业的竞争力。在这些举措的推动下，高木秀雄成功地让自己从单一肉铺转型为综合生鲜超市，企业业绩蒸蒸日上。到 2007 年，“丰盛的藏宝阁” 门店达到 21 家左右，年销售 180 亿日元，成为了当地颇具影响力的综合生鲜超市。
  （三）第三阶段：折扣生鲜超市的华丽转身（2011 年 - 至今）2011 年，对于 Lopia 来说，是一个具有重大意义的关键转折点 。自日本房地产泡沫破裂以来，日本经济陷入了长期的停滞状态，就像一艘在大海中失去动力的船只，艰难前行。根据日本经济产业省的数据，1995 年至 2010 年期间，日本人均实际 GDP 增长率长期处于低位甚至负增长，家庭收入增长几乎停滞，消费者面临着巨大的经济压力。
  在这样的经济环境下，消费者的消费观念发生了显著变化 ，对生鲜的价格变得更加敏感。他们在购物时会更加谨慎，仔细比较不同店铺之间的价格，倾向于选择价格更为实惠的渠道购买生鲜产品，对于价格较高的渠道或产品则会减少消费。以牛肉为例，受经济影响，日本牛肉的年消费量从 2000 年的 8 公斤 / 人，下滑到 2011 年的 6 公斤 / 人，减少了 25% 。这一数据直观地反映出消费者在经济压力下对肉类消费的减少。
  零售行业的竞争格局在这一时期也发生了深刻的变化 。以低价策略为核心竞争力的折扣业态如 ok 超市、堂吉诃德等纷纷涌现，它们就像价格杀手，截流了大量价格敏感型消费者。7 - 11、罗森等便利店，凭借其遍布大街小巷的门店位置、24 小时营业的服务模式以及丰富的即时性食品和日用品供应，满足了消费者在紧急情况下的购物需求，进一步分流了传统超市的客源。随着市场上生鲜超市数量的不断增加，行业竞争愈发激烈，大型生鲜超市之间展开了激烈的肉搏战，为了争夺有限的市场份额，各超市之间主要通过频繁的价格战和各种促销活动来吸引顾客，这导致整个行业的利润空间被不断压缩。
  此时的 “丰盛的藏宝阁” 虽然已经成功转型为综合生鲜超市，但由于市场环境的剧烈变化，再次面临着被淘汰的危机 。相比于堂吉诃德、ok 超市这种高周转低毛利的经营模式，综合生鲜超市的经营模式难以满足消费者对性价比的追求。随着竞争的加剧，不同品牌的生鲜超市之间商品同质化现象严重，缺乏差异化竞争优势，“丰盛的藏宝阁” 在市场中逐渐失去了竞争力。
  为了改变这种局面，高木秀雄投入了大量精力进行市场调研 。他发现，虽然整体人均购买牛肉量在下降，但有一类人群对于牛肉的采购量却在上升。这部分消费者年龄大概在 20 - 50 岁之间，家里普遍有小、中、高学生 。这类家庭一方面要满足家庭成员日常的饮食需要，另一方面，考虑到学生的营养需求，对肉食生鲜的需求量仍然很大。就像中国家长常说的 “再苦不能苦孩子”，在孩子长身体阶段，需要更多的优质蛋白来补充营养。在经济压力下，他们更加注重产品的价格和品质，希望能够购买到既经济实惠又优质安全的肉类产品。
  而市面上的传统生鲜超市，追求品类丰富，虽然也有布局肉类生鲜，但相对单一 ，无法满足这部分人群的需求。已经转型成功的折扣超市业态，如 ok 超市，虽然生鲜区比传统超市大很多，但面向的是全人群，并没有聚焦这一部分群体的需求来开发产品。
  于是，2011 年，“丰盛的藏宝阁” 果断确立了聚焦 20 到 50 岁的人群，且有小、中、高学生的中产家庭，为他们提供高质低价肉类生鲜的策略 ，向折扣生鲜超市转型，与其他生鲜超市进行差异化竞争，并改名为 “Lopia”，意为低价乌托邦，寓意着这里是消费者能够买到高质低价生鲜产品的理想之地。这一举措就像在黑暗中点亮了一盏明灯，成功地让 “Lopia” 从众多折扣超市中脱颖而出。
  然而，Lopia 在一开始转型生鲜折扣模式时，就面临了一系列严峻的问题 。成本控制成为了关键难题，要实现低价销售且保证产品品质，并非易事。生鲜产品本身的采购成本受市场供需、季节变化等因素影响较大，难以稳定把控。运营过程中的物流、仓储、人力等成本也需要精细管理。在保证生鲜产品的新鲜度、质量以及门店服务水平的前提下，如何降低各项成本，同时确保企业能有合理的利润空间，是 Lopia 面临的主要挑战之一。生鲜产品在运输过程中的损耗如何降低，门店的人员配置怎样做到最优化等，都需要深入思考和解决。从成本管理理论来讲，企业需要对成本进行全面的分析、预算、控制和考核，以实现成本的有效降低。
  快速在消费者心中建立高质低价的认知也是一个难题 。市场上众多生鲜超市都在进行折扣化转型，Lopia 如何在众多竞争对手中脱颖而出，快速在消费者心中占据高质低价的认知，是一个亟待解决的问题。消费者对于新推出的生鲜折扣模式往往存在疑虑，他们会担心低价的背后是否意味着产品质量的下降，对于 Lopia 所宣称的低价高品质是否能够真正实现持怀疑态度。如何让消费者相信它提供的是真正性价比高的生鲜商品，树立良好的品牌形象，赢得消费者的信任，成为了需要重点攻克的关键问题。这涉及到品牌建设和消费者心理学的内容，消费者在购买决策时，品牌形象和口碑会对其产生重要影响，只有消除消费者疑虑，才能促使他们选择购买。
  为了解决成本控制问题，Lopia 采取了一系列创新措施 。它接手亏损店铺，远距离开店，以此降低租金成本。Lopia 门店一般选择位于距离市中心较远的老物业，在其他超市开店亏损退出后，凭借极强的集客力优势，实现低租金进入。Lopia 在东京都江东区开设的平井岛忠福尔摩斯店就是将家居中心的 4 楼停车场改造而成的，千叶县松户市的松户店Lopia 超市成功的关键因素（一）成本控制策略在成本控制方面，Lopia 展现出了卓越的智慧和创新精神，通过一系列独特的策略，成功地降低了运营成本，为实现低价销售奠定了坚实的基础。
  Lopia 的租金成本控制策略十分巧妙 。它选择接手亏损店铺，远距离开店，将门店布局在距离市中心较远的老物业 。这些地方往往租金相对较低，而且在其他超市亏损退出后，Lopia 凭借自身强大的集客力优势，能够以更低的租金入驻。东京都江东区的平井岛忠福尔摩斯店，就是将家居中心的 4 楼停车场改造而成，千叶县松户市的松户店则是在松户站附近的旧伊势丹遗址上建成 。这种独特的选址策略，使得 Lopia 的租金成本能够压缩到 3% 左右，而日本综合零售龙头永旺的租金费用率在 6% 左右 。相比之下，Lopia 在租金成本上就占据了明显的优势，这不仅有助于降低商品价格，还提高了企业的盈利能力。
  大包装销售是 Lopia 降低成本的又一重要举措 。在零售业内，大包装销售已成为一种趋势，Lopia 也紧跟潮流 。店内不少食品均采用 1kg 左右的大包装，这种方式既能给消费者带来实惠感，让他们觉得购买大包装更加划算，同时还能更好地实现库存集约化 。大包装减少了商品包装的数量，降低了包装成本；在运输过程中，也能提高运输效率，减少运输成本 。在陈列方面，大包装商品更容易摆放，能够大幅度减少商品加工和陈列的作业，提高了工作效率 。通过大包装销售，Lopia 在各个环节都实现了成本的降低，从而能够以更低的价格销售商品，吸引更多的消费者。
  Lopia 开创的 “整头采购”、现金支付的采购模式，更是在采购环节实现了成本的大幅降低 。与普通生鲜超市购买各个部位的肉类不同，Lopia 通常会购买一整头牛，然后回去自主分切 。这样一来，供应商减少了分切环节的成本，自然愿意以更低的价格卖给 Lopia 。据了解，Lopia 的肉类采购成本相比同行低了 15% 。Lopia 以现金采购为主，不压账期，这让供应商感受到了 Lopia 的诚意和实力，很多供应商都愿意再让出几个点的空间 。这种采购模式使得 Lopia 的肉品价格比它的竞争对手要便宜 10% - 50% 左右，在价格上具有极大的竞争力。
  将后台工厂打造成产品开发中心，是 Lopia 成本控制和提高附加值的关键策略 。在日本，传统生鲜超市的肉品后台工厂主要是一个 “分拣中心”，而 Lopia 则赋予了后台工厂更多的功能 。一头牛运到 Lopia 的后台工厂后，会根据终端门店的需求，被分切成不同的产品 。牛肉可以做成价值感更高的牛排，牛骨可以做成排骨汤料，边角料可以加工成香肠、火腿等 。就连其他超市不要的一些边角料，如肉的筋、膜等，Lopia 也能变废为宝，制作成汉堡肉、可乐饼等产品分发到终端门店销售 。这些肉制加工品不仅价格比竞争对手的产品便宜 30% 以上，而且毛利却远高于其他产品 。Lopia 自有的香肠商品毛利可以达到 50% 以上，一些腌制过的调味肉商品的毛利率最高能达到 80% ，成为 Lopia 肉品利润的重要源泉 。通过将后台工厂打造成产品开发中心，Lopia 不仅提高了产品的附加值，还实现了成本的有效控制，提升了企业的盈利能力。
  Lopia 实施的阿米巴经营模式，极大地提高了企业的运营效率和市场竞争力 。在这种模式下，Lopia 把企业内部几个商品部门全部变成了一个个小公司，肉、鱼、菜等各品类的采购员就是这个品类的小老板，需要自负品类的盈亏 。这种灵活的运营模式使得每个小团队都能更加专注于自己的业务，根据市场需求和竞争环境及时调整产品结构和价格 。每个店铺都能根据当地消费者的需求和偏好，制定适合自己的经营策略，形成了 “个性化商店” 。每个店铺都有自己独特的卖场布局、产品种类、店内爆款和产品价格 。这种模式不仅提高了决策的及时性和准确性，还增强了员工的责任感和积极性，使得 Lopia 在激烈的市场竞争中能够迅速做出反应，占据优势。
  （二）品牌认知建立
  在品牌认知建立方面，Lopia 运用了一系列巧妙的营销策略，成功地在消费者心中树立起了高质低价的品牌形象，赢得了消费者的信任和青睐。
  Lopia 巧妙地运用了价格锚点原理，通过将高价的产品低价卖，迅速在消费者心中树立起了高性价比的品牌形象 。以牛肉为例，在 Lopia，高级牛肉价格在 20 元 - 25 元 / 100g，一块有着雪霜肉质的牛排仅需要 50 块钱左右 。相比百货渠道，价格便宜了一半，比其他食品超市也便宜将近 30% 。350 克的和牛才卖 90 块钱，是 7 - 11 价格的七分之一 。Lopia 将这些高品质的牛肉以超低的价格销售，让消费者在看到这些价格时，心中会形成一个价格参照点，即 “锚” 。当消费者以这个低价的高品质牛肉为参照，去衡量其他商品价格时，就会觉得整体都比较实惠 。消费者会认为，既然这里的高级牛肉都能卖得这么便宜，那么其他商品的价格也一定很合理，从而对超市整体的价格水平和产品质量产生良好印象 。这种价格锚点策略，不仅吸引了消费者的注意力，还增加了他们在店内购买其他商品的可能性，有效地提升了销售额和客户忠诚度。
  Lopia 不断打造 “肉类产品” 促销活动，进一步加深了消费者对其高质低价超市的心智认知 。在销售模式上，Lopia 在非周末的每一天都有特定肉类单品的促销活动 。在活动期间，Lopia 会把不同肉食品类的价格压到区域最低价格，吸引消费者前来采购 。周一可能是猪肉促销，周二可能是牛肉促销，消费者会因为这些低价的肉类产品而被吸引到店内 。一旦消费者进入店内，他们很可能会顺便购买其他商品，从而增加了店内的销售额 。通过这种持续的促销活动，Lopia 在消费者心中逐渐形成了一个强烈的印象，即这里是购买肉类产品的最佳选择 。在日本，消费者已经习惯性地在 Lopia 购买肉类和蔬菜，然后在其他超市购买日常用品 。去 Lopia 购买肉类产品已经成为日本消费者的第一心智 。提到购买肉类，消费者首先想到的就是 Lopia，这就是 Lopia 通过不断打造促销活动所取得的品牌认知效果 。这种消费者第一心智的形成，使得 Lopia 在肉类销售领域占据了领先地位，拥有了稳定的客户群体和市场份额。
  （三）品牌护城河打造
  为了在激烈的市场竞争中保持领先地位，Lopia 致力于打造强大的品牌护城河，通过全产业链布局和自营产品开发，建立了独特的竞争优势。
  Lopia 对肉类品类的产品进行了全产业链布局 ，以牛肉产品为例，实现了从养牛、牛肉分割、牛肉产品加工，再到售卖的全过程掌控 。这种全产业链布局使得 Lopia 能够对产品质量进行严格把控，从源头确保肉类的品质和安全 。在养牛环节，Lopia 可以选择优质的牛种，采用科学的养殖方式，确保牛的健康成长 。在牛肉分割和加工环节，Lopia 可以根据市场需求和消费者偏好，开发出多样化的产品，提高产品的附加值 。通过自己掌控全产业链，Lopia 能够减少中间环节的成本，提高运营效率，从而实现总成本领先 。这种全产业链布局还建立了强大的品牌壁垒，使得竞争对手难以模仿 。其他企业如果想要进入这个领域，需要投入大量的资金和资源，建立自己的产业链，这对于很多企业来说是难以实现的 。Lopia 凭借其全产业链布局，在市场中树立了独特的品牌形象，赢得了消费者的信任和认可。
  围绕肉品类，Lopia 积极开发自营产品，建立品牌护城河 。由于肉类产品和酱料、泡菜、酒类、饮料等能够形成强连带关系，Lopia 充分利用这一特点，将与肉类能形成连带的产品打造成自营产品 。从 2014 年开始，Lopia 不断并购与肉能产品连带的公司 。并购为 Lopia 生产自有品牌调味料的 “丸越酿造厂”，为 Lopia 进口葡萄酒、橄榄油、面食等的食品贸易进口公司 “Eurus”，还有酱油公司、食品公司等等 。通过这些并购，Lopia 拥有了自己的调味料、酒类、饮料等产品线，能够为消费者提供一站式的购物体验 。这些自营产品的价格可以卖得很贵，Lopia 的回锅肉调料可以卖到 98 日元，肉酱可以卖到 298 日元，价格高于同类型产品 。通过与这些利润大的 “收益商品” 相组合，Lopia 能够保证利润，进一步降低肉类产品的价格 。这种独特的产品组合策略，使得 Lopia 在市场中具有很强的竞争力，竞争对手难以模仿 。消费者在 Lopia 购买肉类产品时，往往会顺便购买与之搭配的自营产品，这不仅增加了消费者的购买量，还提高了消费者的忠诚度 。通过开发自营产品，Lopia 建立了自己的品牌护城河，巩固了在市场中的地位。
  对中国生鲜超市折扣化转型的启示
  （一）精准定位目标客户群体
  中国生鲜超市在折扣化转型过程中，应深入学习 Lopia 的成功经验，高度重视精准定位目标客户群体的重要性 。市场是由不同需求和偏好的消费者组成的，只有精准定位，才能满足特定人群的需求，实现差异化竞争。
  生鲜超市可以通过大数据分析、市场调研等手段，深入了解消费者的年龄、家庭结构、消费习惯、购买偏好等信息 。对于有孩子的家庭，他们对生鲜产品的品质和安全性会有更高的要求，同时也会关注产品的营养价值，以满足孩子成长的需要。而对于年轻的上班族，他们更注重购物的便利性和效率，希望能够在短时间内购买到新鲜的生鲜产品。通过这些分析，生鲜超市可以确定自己的核心目标客户群体，然后根据他们的需求和偏好，制定相应的产品策略和营销策略。
  在产品策略方面，针对目标客户群体的需求，提供个性化的产品和服务 。对于注重品质和营养价值的家庭，可以提供更多有机、绿色的生鲜产品，以及一些经过加工的半成品，方便他们快速烹饪。对于上班族，可以增加即食食品、预制菜等品类，满足他们快节奏生活的需求。还可以根据不同季节和节日，推出特色产品和礼盒，吸引消费者的关注。
  在营销策略方面，根据目标客户群体的特点，选择合适的营销渠道和方式 。如果目标客户群体主要是年轻人，那么可以利用社交媒体、线上平台等进行宣传和推广，通过发布有趣、有用的内容，吸引他们的关注和参与。可以举办线上互动活动、直播带货等，增加与消费者的互动和粘性。对于家庭消费者，可以通过社区宣传、会员活动等方式，提高品牌知名度和客户忠诚度。
  （二）优化供应链与成本控制
  优化供应链与成本控制是中国生鲜超市折扣化转型的关键环节，直接关系到超市的盈利能力和市场竞争力 。生鲜超市可以从以下几个方面入手，优化供应链，降低成本，实现低价优质的目标。
  源头直采是降低采购成本的重要途径 。生鲜超市应积极与供应商建立紧密的合作关系，直接从产地采购生鲜产品，减少中间环节 。这样不仅可以降低采购成本，还能更好地控制产品的质量和供应稳定性 。永辉超市在一些蔬菜和水果的采购上，与大型种植基地合作，实现了源头直采 。通过这种方式，永辉超市不仅降低了采购成本，还能确保所采购的蔬菜和水果新鲜、优质，满足了消费者对品质的需求。
  优化物流配送体系对于提高生鲜产品的新鲜度和降低成本至关重要 。生鲜超市可以利用大数据分析、智能物流等技术，优化配送路线，提高配送效率，减少配送时间和成本 。建立完善的冷链物流系统，确保生鲜产品在运输过程中的温度和湿度控制，保证产品的新鲜度和品质 。一些生鲜超市通过引入智能物流系统，实时监控配送车辆的位置和行驶路线，根据交通状况和订单分布，合理规划配送路线，大大提高了配送效率，降低了物流成本。
  创新采购模式也是降低成本的有效手段 。生鲜超市可以借鉴 Lopia 的 “整头采购”、现金支付等采购模式，与供应商协商更有利的采购条件 。采用集中采购、联合采购等方式，扩大采购规模，提高议价能力，降低采购成本 。一些小型生鲜超市通过联合采购的方式，共同与供应商谈判，争取到了更优惠的采购价格，降低了采购成本，提高了市场竞争力。
  （三）创新经营与营销模式
  创新经营与营销模式是中国生鲜超市折扣化转型的重要动力，能够帮助超市在激烈的市场竞争中脱颖而出，提高市场份额和盈利能力 。
  生鲜超市可以采用灵活的经营模式，如阿米巴模式，激发员工的积极性和创造力 。在阿米巴模式下，将超市划分为多个小的经营单元，每个单元都有明确的经营目标和责任，员工可以根据市场需求和客户反馈，自主决策和调整经营策略 。这样可以提高决策的效率和准确性，更好地满足客户的需求 。某生鲜超市在引入阿米巴模式后，将各个品类的销售团队划分为不同的阿米巴小组，每个小组负责自己品类的采购、销售和利润 。小组内的员工可以根据市场情况，自主决定采购的品种和数量，调整销售价格和促销策略 。通过这种方式，员工的积极性和创造力得到了极大的激发，超市的销售额和利润都有了显著的提升。
  开展特色营销活动是吸引消费者、树立品牌形象的重要手段 。生鲜超市可以根据自身的定位和目标客户群体，开展多样化的营销活动 。举办主题促销活动，如 “海鲜节”“水果狂欢节” 等，吸引消费者的关注和参与 。利用社交媒体、线上平台等进行宣传和推广，提高品牌知名度和影响力 。某生鲜超市在社交媒体上发起了 “晒出你的生鲜美食” 活动，鼓励消费者分享自己用在超市购买的生鲜产品制作的美食照片和视频 。通过这种方式，不仅增加了与消费者的互动和粘性，还提高了品牌的知名度和美誉度。
  总结与展望
  在当前的市场环境下，生鲜商超折扣化转型已成为必然趋势，这既是应对市场竞争的需要，也是满足消费者需求的必然选择。日本 Lopia 超市的成功经验为中国生鲜超市的转型提供了宝贵的借鉴，其在成本控制、品牌建设和市场定位等方面的创新举措，值得中国企业深入学习和思考。
  展望未来，随着消费者对性价比的追求不断提高，以及市场竞争的日益激烈，中国生鲜超市折扣化转型的步伐将不断加快。那些能够精准定位目标客户群体，优化供应链与成本控制，创新经营与营销模式的生鲜超市，将在市场中脱颖而出，赢得消费者的青睐和市场份额。同时，政府和行业协会也应发挥积极作用，加强对生鲜超市行业的规范和引导，推动行业的健康发展。我们有理由相信，在各方的共同努力下，中国生鲜超市折扣化转型将取得显著成效，为消费者带来更加优质、实惠的生鲜产品和购物体验。