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永旺朱菁:穿越周期的经营哲学


现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2025/11/24 9:20:48 关注:12 评论: 我要投稿

  大家上午好,非常感谢协会给予我这个机会,和大家分享我们的一些思考。昨天的领袖峰会上,很多优秀企业分享了对变革的见解,很值得我们借鉴。今天我要讲的“经营哲学”是个很大的题目,大会组委会给到我这个题目时,我确实感到了不小的压力。尽管经营哲学听起来很抽象,但真正落地执行时,却是一项极具挑战的课题。
  永旺是一家拥有267年历史的企业,穿越了多个时代,经历了万千变革。正是因为我们始终秉承着作为核心竞争力的经营思想,才得以持续发展至今。今天,我从中提炼出三个核心内容与大家分享,希望能引发共鸣。在具体阐述前,先快速回顾一下永旺的现状:我们的业务遍布日本、中国和东盟等14个国家和地区,过去十年重点布局东盟,在越南、柬埔寨、印尼、缅甸等地区的业务发展势头良好。集团2024年度营业收入超过675亿美金,约合4700亿人民币,旗下门店超18万家。作为以零售起家的综合性企业集团,我们的业务涵盖9大领域,由300多家企业构成。在发展过程中,我们经历了多个重要转折点:70年代初期率先涉足商业地产开发,80年代进军金融领域,2000年后着力发展城市小型门店、连锁药妆店,以及近年的全自动线上销售平台等。
  大家都知道,日本经济经历过两轮高速增长期,分别是60年代和80年代,之后便进入了漫长的“失去的30年”。永旺之所以能从1975年3.7亿美金的营收,发展到2024年的675亿美金,正是因为在不同经济周期中,始终坚守着不变的经营宗旨。日本的零售历史非常值得我们借鉴,这里我分享两个案例:
  第一个是百货业态的兴衰。曾经,日本百货业借着经济高速增长的浪潮迅速扩张,成为城市消费与文化的中心,被誉为“零售之王”。1991年,日本百货行业销售额达到鼎盛的12万亿日元,而近年却跌至5.4万亿日元,地方城市的百货店更是接连关店。将百货业兴衰与CPI对比后发现,当CPI以30%的速度增长时,百货业增长迅猛;而当CPI增速放缓或进入稳定期,尤其是90年代日本泡沫经济引发通缩后,消费者生活模式和消费观念转变,百货业却未能及时调整商品价格、服务内容,最终失去了主流客户的支持。
  第二个是折扣业态的兴盛。同样结合CPI来看,当CPI趋于稳定或增幅不大时,日本折扣店业态百花齐放,既有Lopia这样的大型折扣店,也有地方上的小型硬折扣店。在这些业态初期,很多人嘲笑“便宜没好货”,认为折扣店不可能流行,但数据证明,只有迎合顾客需求,企业才能生存。中国的数据,同样验证了这一发展趋势。
  在大环境快速变化的情况下,零售业如何应对是发展的关键。变革不仅需要由内而外的自主变革能力和创新能力,更需要企业具备展望未来趋势的预测能力,才能在战略部署上做出准确选择。但如今经济周期变得越来越短,原本有足够思考和试错空间的周期,现在需要快速决策和高效执行,才能在高频变化中生存。正如之前的演讲嘉宾德勤中国首席经济学家许思涛先生所说,看中国不能只看中国,要看全球,而中国一线城市和三四线城市的任何微小变化,都需要我们敏锐捕捉。
  图片
  接下来,我想请大家看一张图,一起想象:如果把房屋的顶梁柱撤掉,会发生什么?显然屋顶会坍塌,墙壁会倾倒,整个房间会瓦解。我们通常认为顶梁柱是绝不能撼动的,但在企业经营中,永旺却有着极其重要的经营哲学——“给顶梁柱装上车轮”。这句话源自我们的企业冈田屋百余年的家训,意思是,本应固定支撑房屋的顶梁柱,我们要为它装上轮子,让它能随时移动到有生意可做的地方,而不是等待生意上门。我们将这种颠覆常规的思维奉为经营准则,不墨守成规,始终以客户需求和市场机遇为导向,主动革新事业根基,开拓新领域。永旺从日本山重县的一家小杂货铺,发展成为遍布全球的多元化零售集团,正是秉承了这一哲学。比如70年代初期,我们考察美国零售行业后,预判汽车社会将推动郊区经济扩张,便快速布局大型购物中心开发,如今我们在日本拥有最多可租赁面积的购物中心,该业务贡献了集团20%的利润;近几年发现日本大城市人口集中,率先在东京发展“My Basket”小型店铺,目前规模已超1200家。在多元化布局中,我们始终坚守“贴近日常”的本业核心,围绕顾客生活打造“永旺生活圈”,涵盖从出生到晚年的全生命周期业务,提供贴心服务。
  我们思想的第二个底层逻辑,是以顾客为原点,这是我们所有行动的核心准则。我相信在座很多企业都将“为顾客服务”作为重要经营理念,关键在于如何将这一理念步步落实到日常工作中。在多年的变革和版图拓展中,我们一直在问自己:究竟应该用什么样的标准,来判断和衡量我们的决策?答案始终是“一切以顾客为原点”——我们不能以自身当下的经营状况或内部因素作为决策起点,而应将追求顾客满意度作为唯一判断准则。
  零售行业本就承担着链接商品生产者与消费者的“采购代理”功能:替消费者向生产商采购商品,本质上是受顾客雇佣的代理人,忠实于顾客需求是其存在的根本理由。尤其在过去信息匮乏的时代,零售商更是主导着供需对接。但如今,科技与物流的飞速发展让顾客能成为自己的采购代理人,这就要求我们的角色必须转变——从“顾客代理人”升级为“顾客的生活导演”,与顾客共创场景、提供更好体验,让他们收获更多感动。
  要成为顾客的生活导演,首先需要精准把握社会与消费的变化。先看日本的社会结构:自2009年起,日本人口减少趋势明显,预计到2030年将再减少1000万,降幅达8%;老龄化问题也日益严峻,2030年65岁以上人口占比将突破30%。这种变化深刻改变了人们的生活方式。同时,日本消费者的经济状况也面临挑战:尽管股市、GDP等宏观指标向好,但以2005年为100的基准,2024年日本人均实际工资指数降至94.5%,可支配收入持续萎缩。过去三年,一包切片面包涨价23%,食用油涨39%,煤气涨17%,收入匮乏与物价上涨的双重压力,让消费者开始抑制外出就餐和高消费,对性价比的关注达到前所未有的高度。其实中国的消费竞争比日本更早、更激烈,做好中国市场,就一定能做好日本市场。
  这些变化对商超尤其是食品领域的影响尤为显著:人口减少与老龄化导致单身群体、单人用餐比例增加,便捷性餐食需求大幅提升;经济压力则推动了“中食”需求增长,性价比成为核心考量因素。针对这些变化,我们在2022年推出了专业冷冻食品卖场“@Frozen”,即便在热门的3R食品领域,这个以冷冻食品为主题的卖场极具特色。我们希望通过精心规划的商品组合,让顾客在追求效率的同时,也能享受丰盛多元的美食体验,打造全新的美食风格。
  打造这样一个全新卖场并非易事,从商品设计、研发到供应链管理,多个领域都需要我们重新学习、摸索,完成自我进化与变革。同时,我们始终坚守不变的原则——满足消费者对食品安全、美味与营养的根本需求。基于这一理念,这个仅300多平方米的店面,涵盖了1500个SKU,远超同行的卖场规模与商品种类,形成了差异化优势。数据也印证了变革的有效性:普通永旺食品卖场中,便捷性冷冻正餐主菜占比约59%,而在@Frozen卖场中这一比例高达76%,精准契合了消费者对日常饮食便捷性和性价比的核心需求。
  或许有人对冷冻食品仍有固有印象,认为口感欠佳、营养流失,但如今的冷冻技术早已今非昔比。IQF等单体冷冻技术能实现食材个体单独冷冻,而非整包冷冻,最大程度上保留了食材的味道与营养,为顾客提供更好的消费体验。通过这类活动,我们始终站在顾客的角度,探索最适合他们当下需求的商品与生活方式。
  最后,我想和大家分享永旺一个非常独特的经营理念。2024年,我们迎来了集团上市50周年,值得骄傲的是,我们拥有90万“共同经营者”——这些股东中,很多都是只持有100股的小股东,同时他们也是我们最忠实的顾客和粉丝。我们与他们秉持着共同的价值观和经营理念,这些贴近一线的“股东顾客”,用宝贵的建议不断推动我们的经营革新。
  作为一家与顾客共同经营、共同成长的企业公民,我们始终致力于守护自然的可持续馈赠:坚持植树三十余年,累计植树超1200万棵;在商品采购环节,制定了注重环境可持续的采购标准,开发并销售通过MSC、ASC等国际认证的商品。我们希望携手顾客共创未来,持续成为优秀的企业公民,这也是永旺经营哲学的另一核心。
  今天分享的这三个内容,贯穿了永旺多年的经营历程。经营哲学并非一日之功,面向未来,我们在2024年重新诠释了永旺的基本理念,确立了“引领生活共创,实现个体与社会共同丰盈”的未来愿景。这里有三个数字,想请大家猜一猜它们的含义:100年、25年、100万人。一百年前,永旺从家族经营转型为企业经营,当时仅有25名股东;一百年后,我们已拥有100万股东。未来,我们仍将以“Change for Good Together”为信念,携手顾客迎接新机遇,始终以追求顾客满意度为核心,持续进化。同时,我们也期待与在座各位互相切磋、携手共进,跨越经济周期的挑战。最后,预祝本次大会圆满成功,感谢各位的聆听!
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文章来源:中国连锁经营协会     文章编辑:一米优讯     
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