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CFB集团许惟抡:员工激励与发展


现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2025/11/28 8:53:12 关注:63 评论: 我要投稿

  各位业界同仁:
  大家下午好。非常荣幸受邀在此分享CFB集团这些年的转型实践与管理思考。
  首先请允许我简要介绍CFB集团。我们旗下运营四个品牌:DQ、棒!约翰、Brut Eatery悦璞食堂及金玡居。2016年6月我加入集团时,公司正面临严峻挑战——业绩连续下滑,当年亏损严重。经过团队共同努力,如今我们已在全国布局约1850家门店,今年销售额预计突破40亿元。在门店数以每年约200家速度增长、利润持续达标的同时,总部与供应链人数持续精简,相关费用占比降至业界较低的4.2%。而员工满意度始终保持在90分高位,其中“愿意向求职者推荐本公司”的比例高达97.1%。
  这些成绩的背后,是我们在组织重建与经营模式上的深度变革。2020年,我们50位中层管理以上的同仁共同确立了公司价值观,其中特别强调“超越今天的自己,保持好奇心,敢想敢做”、“我行!我要!我可以”以及“如果你不能变的更好,我们就不能同行”。这些价值观并非来自高层指令,而是团队共识的结晶。
  当前我们面临的是存量市场竞争。以DQ所在的冰淇淋赛道为例,昔日一些知名品牌已逐渐淡出市场。而在比萨品类,外送平台单价从2023年的74元降至如今的47元。尽管如此,棒!约翰在坚持不参与价格战的前提下,自今年5月起单量持续保持双位数增长。DQ现已确立了中国连锁冰淇淋餐厅第一品牌的地位,但我们的愿景不止于此——我们要成为涵盖冰淇淋、甜品、蛋糕烘焙及部分饮品的大享乐品类领军品牌。
  这些成绩得益于我们推行的独特管理模式。首先,我们建立了高度数字化的系统平台,实现经营信息最大程度透明化。在保护个人薪资隐私的前提下,所有运营数据向全员开放,营造“100%绩效挂帅、结果导向”的组织文化。
  我们实行彻底的共享组织架构。包括我在内的14位直接汇报者统领的部门全部实现跨品牌共享,这种模式与多数多品牌公司截然不同。去年我们系统研究了业内所有领先品牌的数字化系统,并于今年完成全面升级。到今年10月,我们的门店管理和后台系统已达到行业前沿水平。
  我想通过一个具体案例说明我们的管理风格。2023年5月,我在看天津一家新改造的棒!约翰门店时,因为觉得洗手间内的白瓷砖过于单调,于是建议在洗手间增贴品牌壁画。然而实施后,店经理在企业微信平台直言这是“愚蠢决定”,反馈顾客批评“在洗手间展示食品图片令人反胃”。这条意见获得上百名员工点赞响应。我立即通过IT总监将我的道歉置顶:“这个决定是我做出的,明显是个错误,在此向门店致歉。”这个案例体现了我们坚持的开放文化——4000多名全职员工均可直接在企业微信平台提出批评,总部必须在24小时内给予明确答复。
  在绩效管理方面,我们始终坚持KPI考核体系。每年1月的第二个星期,各业务团队需集中汇报上年KPI完成情况,并辩论确定新年目标。所有目标必须量化,避免因个人偏好导致管理偏差。
  人才评估我们采用外企通行的九宫格模型,但执行更为严格。每年1月进行全公司人才定位,总部及供应链300多名员工的发展潜力和绩效表现我都了然于心。基于评估结果,个人发展计划和年终奖励将显著差异化。
  我们早在数年前就取消了年度调薪制度,转而实施“多做多得”的激励体系。目前基础薪资与奖金占比为63:37,未来希望将此比例目标调整为50:50。去年,同时达到KPI优秀和九宫格最高评估的员工实发奖金超出业界水平。
  相较于宏大的企业使命,我们更关注员工实际收益。我们始终向团队承诺:到2027年,通过奖金和各种项目激励,总部核心员工总薪资将实现翻番。这种务实目标在餐饮这样接地气的行业更具激励作用。
  作为私募基金控股公司,我们管理团队对集团的向心力非常强——共有24名管理层投资公司,有人甚至投入两年薪水,这种主人翁精神令我深感敬佩。
  此外,我们设计了覆盖全员的专项奖金方案。例如采购部门,如原材料成本节约超2个百分点,则超额完成节约金额的10%将直接分配给部门成员。今年初我们签署了三十余项专项奖金方案,确保每个岗位都有超越常规的激励机会。
  以IT部门为例,每个项目不仅考核按时交付,更注重投资回报率和内部用户满意度。IT团队需要具备商业思维,其奖金直接与使用部门的评价挂钩。
  最后我想说,CFB的转型源于生存压力。当年我们每天担心被市场淘汰,如今虽已走出困境,但始终保持着危机意识。非常感谢那些与我并肩作战的同仁——60%的管理团队同仁比我更早加入公司,其中不乏司龄二十余年的老员工。我们共同构建了这样一个组织:在保证绩效的前提下保持开放包容,通过总部集权管理模式,在低迷市场环境中依然保持双位数的利润增长。希望能为各位提供有益参考。谢谢大家!
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文章来源:中国连锁经营协会     文章编辑:一米优讯     
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