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企业的成功取决于产品的高性价比，企业的持续成功取决于产品性价比的持续提高。按消费者的说法，就是价廉物美。企业的取胜之道，就是在不断提高产品性能的过程中，不断降低生产成本和销售价格。
曾经有人建议本田宗一郎向消费者请教，而本田宗一郎认为：“我们才是专家，我们知道消费者需要什么。”索尼公司的盛田昭夫也这么认为：只有当企业把新产品放在了消费者面前，他们才会恍然大悟才会意识到自己需要什么，才会认识到有价值的是什么。
1908年，福特汽车公司推出T型汽车，引发美国汽车行业的巨变，靠的是产品的高性价比，并且规模化生产方式引发了各行各业的巨变。这也为通用汽车公司的崛起找到了机会，即在规模化生产的基础上，不断提高产品的性能。
1921年，通用汽车公司为了超越福特汽车公司，制定了产品政策，希望通过消除内耗、整合资源来提高产品的性价比，尤其明确了要在最低档位的雪佛兰车上，提高性能、降低售价，与福特汽车展开正面竞争。
1921年的产品政策明确指出，公司的未来及盈利能力，将取决于是否能够以最低的成本，设计并批量生产出最高效用的轿车，为雪佛兰在低档的福特轿车与中档轿车之间拓展更大的市场空间。
但是，这个市场策略意图在处理铜冷发动机问题时受阻了，主要原因是执行委员会放弃了原先产品政策中的原则，转而去追求一款革命性车型来对抗T型车。直到1924年，公司面临困境才清醒地意识到，要想让1921年制定的产品政策及其计划有意义，就必须把产品设计与开发的工作做好。
其中的教训是惨痛的，相较于上一年1924年美国全行业的轿车销售额下滑了12%，而通用汽车公司的轿车销售额下滑了28%。整个汽车行业销量减少了约43.9万辆，其中将近一半来自通用汽车公司。通用汽车公司的轿车市场份额按销量计算，由20%下降到17%，而福特汽车的市场份额由50%上升到55%。销量下跌最多的是雪佛兰汽车，跌幅达37%，而它的竞争对手福特汽车只下跌了4%。
汽车行业有一点很独特，就是汽车从设计到生产存在较长的时间差，当年出现的问题，往往要从1～3年前做的决策中找原因。因此，1924年雪佛兰轿车销量的重挫，可以归结于在之前三年里，雪佛兰轿车的设计工作进展缓慢。
通用汽车公司总部及相关部门曾围绕造出好轿车的想法制订过计划，包括提供更全面的汽车配件，在基本交通工具的基础上改进轿车功能，还考虑过通过降价让雪佛兰轿车足以把客户从T型轿车那里吸引过来。但是，将1921年的这份计划和1924年雪佛兰轿车的现实情况进行比较后，会发现理想和现实之间的差距巨大。尽管如此，通用汽车公司并没有改变最初的计划。
铜冷发动机项目在1923年夏天被放弃以后，雪佛兰的工程师们在亨特的带领下加紧工作，将原有型号重新设计成了一款新型车，称为K型车，并在1925年的车型年投放到市场上。虽然新车型的变化不大，但毕竟有所优化，一举“收复”了雪佛兰的市场，当年轿车和卡车销量达到48.1万辆，比1920年增长了64%，比1923年的高峰期也多出6%。
再看老对手福特汽车，1925年轿车和卡车的销量较上年大致持平，约为200万辆。但考虑到当年市场总量较1924年有了大幅增长，实际上福特的市场份额相对下降了，由54%跌到45%。让通用汽车公司窃喜的是，福特没有意识到这是一个危险信号，没有意识到市场需求正在发生逆转。
通用汽车公司相信，只要市场需求的性质改变，只要人们追求高性能汽车成为新的趋势，那么公司的产品政策及产品计划就能落地，公司就有机会赢得时间和空间，不断提高产品的性能，同时不断扩大产能和产量，以规模化的生产方式降低成本，降低售价，主导市场发展的新趋势。按照现在的说法，就是“优势打不过趋势”。就像当年亨利·福特开创和主导市场一样，通用汽车公司也将抓住这百年不遇的市场发展机会。
借用斯隆的话说，像20世纪20年代中期这样的行业巨变很少见，纵观历史可能仅有一次可以与之相提并论，那就是1908年之后福特T型汽车的崛起。作为福特汽车公司市场地位的挑战者，通用汽车公司只有抓住了这次机会，才能真正得到变革的红利。
在1925年的时候，福特汽车在低端市场上的份额仍然接近70%，旅行轿车售价仅为290美元，而雪佛兰旅行轿车的售价是510美元。尽管雪佛兰K型车取得了成功，但和福特T型车的价格差距毕竟很大，还不足以对福特占领的市场产生牵引效应。斯隆的想法是，持续改进产品，然后随着时间的推移和市场地位的稳固，逐步把价格降到T型车的水平。
1924年，通用汽车公司主打的产品线清单如表所示。
这里面差距最明显的是凯迪拉克和高端别克6，以及雪佛兰和奥兹。为了弥补标准凯迪拉克和别克6之间的价格差，斯隆提议凯迪拉克考虑生产一款售价约2000美元家用轿车的可能性，这就是1927年投放市场的拉塞勒轿车。
当时最大的隐患是雪佛兰和奥兹之间的价格差，这之间可以形成很大的市场空间，很容易被雪佛兰之外的竞争对手所抢占。因此，填补这个空白非常重要，可谓“攻守兼备”。进攻上可以填补市场空白，防守上可以抵御竞品轿车进入该市场，对雪佛兰形成压制。为此，斯隆决定引入一款售价比雪佛兰高的全新六缸发动机轿车，来填补这个市场空白。
同时，为了确保策略有效，填补市场空白的轿车还必须具备量产效益，以防止其蚕食雪佛兰的部分产能，进而降低它的经济效益。斯隆决定，新车型的实体设计必须要与雪佛兰进行协同，以便共享雪佛兰的经济效益。
最初亨特、克雷恩和斯隆三人讨论这款车的时候就明确，这款六缸轿车的设计将尽可能地在雪佛兰车身和底盘部件的基础上进行。六缸轿车会比雪佛兰四缸轿车行驶起来更加平稳，轴距更长，发动机的排量和马力更大，车重也增加了，取名庞蒂亚克。
奥克兰的总经理汉纳姆给斯隆写信，建议由他的事业部来承担开发阶段的工作。斯隆在1924年11月12日给他做了回复：“庞蒂亚克轿车的开发在我看来还是个悬而未决的问题，尽管我把您的信非常仔细地读了几遍，还是无法给您回复，因为对于最值得采用的政策是什么，我的想法还没有成形。我从一开始就完全相信，这样一款车是有市场的。如果通用汽车公司不进入这个市场，别人迟早也会进入。我不知道这个市场是否会都留给通用汽车公司，我对此非常焦虑，我们必须要权衡一下别人可能会怎么做。
“我们对这个问题的探讨总会遇到一个大难题，就是大家往往会谈论一些与雪佛兰无关的想法。每次提到这个话题，就有人想发表不同的意见。除非我们坚持原则，也就是生产一款雪佛兰底盘的六缸发 动机汽车，否则我们绝无可能成功，我想您会同意我的观点。
“由此我也明确得出结论，为了让工作的阻力最小，我们唯一要做的是请雪佛兰工程部门承担开发任务，只有这样做，我们才能充分利用雪佛兰的现有能力，而不是采用其他容易出现偏差的做法。毕竟工程师难免会在开发中注入自己的个性和想法，这既正常也合乎情理，虽然这肯定不会对具体的开发造成损害，但它会对轿车业务产生不利影响。既然我们要利用好雪佛兰的部件、厂房、装配车间，我们的开发就必须沿着雪佛兰的业务线走。
“因此，我一直在和雪佛兰的总经理努德森讨论这件事，我觉得我们应该把目前取得的工作成果都交给他的工程师亨特先生来处理，让他仔细权衡，让他沿着建设性的路径为我们开发出一款六缸发动机，同时我们和他都要知道大方向在哪里。事实上，雪佛兰自身也需要进行发动机的开发实验，这两件事情可以合在一起做。”
1925年10月21日，斯隆在执行委员会会议上指出，庞蒂亚克双门轿车会在1926年的车型年如期问世，其售价为825美元，在雪佛兰双门轿车(645美元)和奥兹双门轿车(950美元)的中间。这样一来，通用汽车公司产品线在中低端市场的价格空白也被填补了。
此后数年，通用汽车公司的产品线基本确定：凯迪拉克和别克分别处于价格金字塔的第一位和第二位，雪佛兰总是处在价格金字塔的底部。奥克兰事业部后来变成了庞蒂亚克事业部，负责生产庞蒂亚克轿车，而奥克兰轿车停产了。庞蒂亚克成为一个有特色的品牌，奥兹的价位就在庞蒂亚克和别克之间。通常汽车公司形成了从低到高完整的产品系列：雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹、别克和凯迪拉克。
通用汽车公司的产品政策终于落地了，其在政策的引导下不断改进产品，在成败的关键上下功夫，把握住了市场转折的机会，彻底改变了市场竞争的格局。
企业之间的竞争，说到底是产品之争。如何使产品越做越好，如何把握产品的薄弱环节，如何针对争夺市场的要害展开产品的更新换代，这些都需要依靠产品政策的引导，借用斯隆的话来说，对于产品而言，所谓政策就是持续、永恒地改进，以不断地提高企业争夺市场的能力。
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