|
彭剑锋：6个维度，构建未来战略
现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2024/7/24 9:06:45 关注：146 评论： 我要投稿
|
|
大家上午好。非常高兴有机会能跟硬科技冠军企业的科学家型企业家，尤其是代表中国未来硬科技发展的硬科技冠军企业创业营的企业家们、创业者们，进行分享和交流。我今天分享的主题是“突破企业成长瓶颈，实现持续发展”。
01
企业家的成长烦恼与成长瓶颈
我们经常讲企业没有成功，只有成长：企业没有永远的成功，只有永远的创业，只有永远走在创业的路上。
我认为任何一个企业在成长发展过程中都会面临很多成长的烦恼，都会面临很多成长的瓶颈。作为企业家，最重要的是如何走出成长的烦恼，跨越成长过程的各种“陷阱”。同时，面临瓶颈和陷阱的时候，能不能敢于突破和跨越？要是突破不了成长的瓶颈，企业可能就走到了一个上不上、下不下的境地，就像上山一样，走到了半山腰，进退维谷，处于上不去、下不来的状态。这时候体力衰竭并严重透支，是继续往上冲顶，还是止步不前，躺平放弃？这是考验人的意志力与实现自我突破的时候，只有调整步伐，坚定不移地继续往上走，不断突破自我极限，才有可能登上一个个高峰。但往往大部分人选择放弃，难以实现自我突破。
所以，一个企业最关键的是如何去突破成长过程中的瓶颈。而每一个发展阶段，我们都有成长的烦恼，都有成长瓶颈。创业时期有创业期的成长烦恼，高速成长时期有高速成长时期的烦恼。即使像华为这样的企业，做到了8000亿，甚至于要突破1万亿的规模，依然会有1万亿再往上走的更大更难的成长烦恼与瓶颈。
那么，企业的每一个发展阶段都有成长的烦恼和成长的瓶颈，企业要实现突破，靠什么？
我认为，首先还是要靠企业家精神。企业能做多大，取决于企业家的追求、胸怀、境界与格局；同时，企业家的追求、胸怀、境界与格局是企业成长的天花板，企业家自身的领导力也是企业成长的最大瓶颈。尤其是我们在座的，许多是科学家出身，从科学家到企业家的角色转换，是很难的。如何打造团队，如何打造一个组织，这是一个企业能不能从小做大的最大的一个瓶颈，我们称之为“领导力的瓶颈”与“组织能力”的瓶颈。所以，企业家精神既是企业成长的第一原动力，也是企业家也是企业成长的天花板，是企业成长的最大的瓶颈。
现在很多小企业做不大的主要原因，不是因为企业家没有抓住风口和机会，而是企业的成功完全靠老板个人。显而易见，老板的时间、精力是有限的。如果不能打造一个团队，构建一个靠机制，而不是依赖于个人的组织，真正完成从机会成长到组织成长，从个人能力到组织能力转型升级，那么，这个企业肯定活不长、做不大。
我专题研究过很多中国企业的死法。大企业为什么会死？尤其是这几年，很多千亿、万亿级企业一夜之间崩盘，一夜之间猝死，原因是什么呢？表面上大企业死在资金链断裂，现金流枯竭了。但我几乎跟中国所有的头部企业家都打过交道，我觉得死因本质上还是企业家自身，大致上可以分为以下几种死法。
第一种，“纵欲”而死。所谓“纵欲”而死，就是投机主义、赌徒心态，企业家太浮躁，等不及，追求急速的规模成长，贪大贪全，不尊重常识，没有底线的经营，以急剧的规模成长获得做大的快感。有了规模，圈了钱以后，盲目多元，短贷长投，凭借高杠杆资本力量，疯狂并购，最后一地鸡毛。很多企业家因“肥胖、纵欲”导致虚脱或猝死。
第二种，“膨胀”而死。中国很多急剧做大的公司，成功来得太快太猛，往往老板就太膨胀了，企业做大了以后就从自恋到自大，再到自我膨胀，甚至大过客户，牛过政府，超越时代。
在中国做企业，企业家始终要牢记三条：第一，企业做得再大，你永远大不过客户，客户永远是最大的，对客户永远要有谦卑和服务之心；第二，在中国做企业，再牛牛不过政府，对政府要心存敬畏、既远又近，把握分寸；第三，个人再伟大，永远大不过这个时代，面对时代大势，个人永远都是渺小的，要感恩这个时代给个人带来的机遇。企业家只要觉得自己大过客户、牛过政府、超越时代的时候，他就开始头脑发热，就容易出错、出事。我认识很多企业家，企业一做大，就要有“伟大领袖”的感觉，就开始请人给自己画巨幅标准油画画像。每当我在企业家办公室看到挂有老板油画画像时，就预判这个企业基本上走在找死的路上，很快企业也要被挂在墙上了。而且企业一旦成功了以后，老板就不愿意走出舒适区，不敬畏法治，不尊重常识，任性过度，超越企业家本位。
第三个，“自发”寻死。当然，绝大多数企业是在成长发展过程中自己打败了自己，往往不是被外在环境逼死或被竞争对手干掉的，而是由于自身免疫力下降，自己寻死的。企业在成长中，会出现四大自发寻死的趋势：.
（1）企业离客户越来越远的自发趋势（被客户与市场抛弃而死）；（2）战略不聚焦，盲目多元化扩张冲动的自发趋势（管理失控、资金断裂而死）；（3）企业做大了以后，奋斗精神衰竭，组织日益惰怠的自发趋势（组织僵化板结、熵增热寂而死）；（4）利出多孔、山头主义、官僚主义、腐败滋生的自发趋势（组织黑洞、腐烂而死）。
这是我们所讲的大企业为什么一夜之间会崩盘，就是因为“纵欲”而死，“膨胀”而死，“自发”寻死。
那么，小企业为什么做不大？最重要的原因，我归结为“心死、身死、煮死”。
所谓“心死”，就是企业家精神不足，小富即安，只是个生意人，不是真正做事业，没有做大做强企业的追求和格局。做企业，一定要有梦，要有追求。
所谓“身死”，主要是死在肌体“三无”：（1）没有团队，就靠老板一个人，没有组织理性，组织能力建立不起来；（2）光靠老板的能力，老板只抓业务，不带队伍，不抓干部队伍建设，老板只会拍脑袋，没有群体智慧和团队领导能力；（3）不尊重规则，没有制度，没有流程，没有组织理性，最后组织变成一盘散沙，变成了个体户的集中营；（4）没有将能力建立在组织上，个人不能融入组织，个人大于组织；（5）分钱没依据，升官发财没依据。所以，企业如何来建立组织理性，如何来带队伍培养人才，如何把能力建在组织上，建在管理体系上，这是中国小企业能不能做大的核心所谓“煮死”，就是“温水煮青蛙”，不学习、不变革、不进步，危机意识淡薄，不愿意直面成长过程中的问题，不愿意走出舒适区，没有自我批判精神，这些都是企业做不大的很重要的原因。
所以，做生意靠老板个人能力，但做事业要靠组织、靠平台。作为企业家，如何从一个敲钟的生产队队长，真正转向一个造钟者，去打造一个组织，构建一套体系？如何从机会导向真正转向战略导向？如何从一次创业成功到持续创业成功？这需要企业突破成长过程中各种各样的瓶颈。
02
企业突围的战略选择
如何研究中国企业的成长路径和发展阶段？华夏基石首席专家施炜老师把整个企业的成长发展分为五个阶段：第一，创业阶段；第二，机会成长阶段；第三，系统成长，也叫组织成长阶段；第四，分蘖成长阶段；第五，重构成长阶段。
企业每个成长阶段的成长特征，所面临的问题，所需要的管理变革，所需要的能力可能都不一样，都需要我们找到解决之道。所以企业家最关键的是在每一个发展阶段，正确认识自己所面临的问题，能够找到成长的命门与突破口。
1.创业阶段：企业家精神引领
在座的我们绝大多数企业可能现在处于创业时期，那创业时期靠什么呢？我认为，首先还是要靠企业家精神。
我的学生中也有不少创业者，我也做一点天使投资，最近做了一个简单梳理，凡是创业成功并让我投资赚了钱的是哪些学生？
第一类学生——经常选择性逃课的学生。为什么选择性逃课的学生才能创业成功？逃课的学生懂得选择，这个老师讲得好，认真听；那个老师讲课不好，逃课，别耽误时间。企业家首先是要有战略思维。什么叫战略？战略首先就是选择，战略思维最重要的是你要选择干什么，不干什么。战略就是做加减法，哪些要加，哪些要减，最难的是减法——哪些不干。所以，善于选择性逃课的学生懂得选择，但对另一些同学，不管老师讲课好不好，讲的是真理还是废话，都认真记笔记，他的目标就是追求一个好分数，最后通过考试把知识再还给老师。这种学生不懂得选择，考试成绩门门都追求优的，可以当教授、去做官，但难以成为企业家。
第二类学生——敢于中途辍学去创业的学生。敢于中途辍学，说明他有冒险精神；中途辍学去创业，还能忽悠两三个同学愿意跟着他一块去创业，尤其是有一两个女同学愿意跟他跑（笑），为什么？他有愿景、有理想、有追求。他的梦想追求不仅自己信，而且能让团队信，这是企业家的理想感召力或梦想忽悠力。按照彼得·德鲁克的说法，企业家最重要的是愿景领导力，你自己敢于舍弃一切去创业，能让你的团队成员跟着你一块舍弃一切去创业，去往坑里跳，你就能够打造好一个团队。
第三类学生——如果这个学生从本科、硕士、博士都没谈过恋爱，千万别投。为什么？首先，他很难有服务与客户意识，他一定是以自我为中心，而不是以市场产品为核心。求学十年，恋爱都没谈过，也没追求心仪的女孩，也没被女孩追过，至少说明他缺少激情和人格魅力。所以，大学里的那些校花，那些长得最漂亮的女孩子都被那些长得不怎么样的男孩子追到了。很多帅小伙子愤愤不平，说一朵鲜花插在牛粪上，我说你别不服，别看人家是牛粪，但牛粪是有营养价值的，它能为鲜花提供所需要的营养。再者，你缺乏激情、耐心与韧性，对心仪的目标追求不够执着。你站在寒风之中，等上半小时就受不了，不等了，人家等上三个小时无怨无悔、乞求下次给机会再等。企业家要的是什么？对心中目标的激情、执着与韧性。你只要有对目标的追求有激情、有韧性，就没有拿不下的单，迈不过去的坎。
但是科学家有时太务实，往往在理想感召力这一点上比较含蓄，忽悠能力不够。这点要向任正非学习。三十年前，他就说未来十年，世界通讯三分天下必有华为，你要想成就一番伟大事业，要让你太太将来在阳台上有晒不完的钱，你就跟我任正非干。任正非的这种霸气，这种理想信念，确确实实非常具有不可抵挡的感染力。用通俗的话说，这就是我们说的当老板一无所有的时候，靠什么吸引人才，就要会给人才画大饼。
科学家有时候实事求是，觉得这饼画得太大，有点吹牛，不愿意把饼画大了，10公分的就画成10公分，不愿意画成15公分，不愿意加入“酵母”的力量，太过实在就变成了压缩饼干。但做企业家有时就得善于给人才画一个大饼，画的未来之饼不仅自己信，而且要让大家信，让大家都信老板画的饼未来一定能实现。当然，一旦达到了目标，你得让大家能分到一块饼，然后你又得画一个更大的饼去引领团队。
总之，企业家精神就是三条：创新、敢担风险、有韧性，勇于创新、敢冒风险，不管遇到什么困难，遇到什么挫折，都能咬定目标不放松。
当然，我们真正去创业，尤其是在数字化时代，首先要有好的、创新的商业模式。拿着商业模式去市场实践，验证一下商业模式成立不成立，如果成立，投资人就愿意继续投资。要么我们有技术创新，拿产品技术去市场上去试错，看它能不能够实现市场认可。一个实验室产品能不能走向商业成功，关键要看企业家。这时候的企业家就是个大业务员，就是个产品经理，不存在所谓企业家建组织、建体系的问题，你现在要活下来，让你的商业模式成功，让你的产品能够打开市场，能够被消费者所认可。创业成功靠什么？还是要靠商业模式。创业之所以失败，是因为商业模式不确立，所谓商业模式就是盈利模式。
第二种情况是产品拿到市场上卖不出去，导致创业失败，现金流断了，没钱了，没钱的时候就会有两大问题：一是核心团队很难磨合，跟你创业的人没信心了，或者跟你创业的人开始有矛盾了；二是屡战屡败信心不足，他就坚持不了，可能爬到了大半山腰，在最需靠勇气靠执着去突破的时候往后退了。
所以，这个时候，一是要真正找到商业模式，实现产品技术市场突破；二是一定要让投资人有信心。就像刘强东一样，当年一年亏损10个亿、20个亿，到最后亏损39个亿，团队的人还愿意继续往下走，投资人还愿意继续往下砸钱。
所谓企业家精神，就是你的事业目标与战略思维能不能得到投资者的认可，他们愿不愿意陪你一起玩？很多时候是因为投资人对创业者没有信心了，不愿意持续投资了，在企业最需要用钱的时候，断供了。
对于创业者，最重要的就是要实现商业模式的突破，要找到技术创新的方向，二是要跟资本投资人进行充分的沟通，让投资人有信心继续支持创业；三是创业团队有信心能够坚持。尤其是硬科技创业的企业，投资周期长，见效慢，而且突破技术的瓶颈，突破技术的卡脖子，更需要使命驱动，需要执着，更需要企业家精神。
2.机会成长阶段：企业转向战略导向
创业成功之后，就意味着进入第二个阶段，即第二次创业阶段，也叫机会成长阶段。
在机会成长阶段，因为之前创业成功，就会发现很多机会，往往会通过市场拉动以奇制胜，这时候老板带着团队攻山头、打胜仗，实现了规模的野蛮生长，企业家的感觉也出来了。而企业家一旦创业成功，机会一来，企业家就会出现个人独断、直觉选择、盲目扩张的现象，那么，企业就会在高速成长的过程中，产生野蛮生长的风险，急速扩张就会导致管理链条断裂，系统管理能力开始滞后。而且没有专业职能做支撑，企业家精力有限，企业的成长就受制于企业家的精力和时间，团队的能力基础薄弱，很多优秀做法得不到总结提炼，没法去复制，企业就会因为管理不到位，到处出问题，企业家成为救火队队长，疲于奔命。
这个时候，企业如何从机会导向真正转向战略导向？如何真正发育团队领导力？如何打造一个团队？如何导入管理体系？包括如何健全公司治理组织架构，引进职业经理人与专业人才，导入管理体系，加大对人才的培养。这是这一个阶段所面临的最重要的问题。
当然，在这个阶段，最大的问题就是企业家很难自我超越。职业经理人空降过来以后，空降部队很难存活；企业利益格局开始变得复杂，分配开始不公，大家的抱怨可能会越来越多；企业的整个运行效率越来越低，管理成本往上涨，企业文化也开始被稀释了。所以，在这个阶段，考验的是企业能不能像当年华为那样，开始做顶层设计，开始进行领导力的提升，进行组织结构的调整，针对人力资源的问题进行系统的管理。
3.组织成长阶段：突破成长瓶颈
度过了机会成长阶段，企业才能进入到组织成长阶段。
绝大多数中国企业都面临着如何从机会成长走向组织成长的问题。所谓组织成长就是具有战略意图的成长，是具有要素支撑的成长，企业开始在发育自己独特的核心能力，是具有文化与管理含量的成长，具有组织能力的成长。那么，企业从机会成长到组织成长、系统成长，就必须要转型升级，但是在转型升级过程中又有很多要关注的问题。因为企业在每一个发展阶段、成长阶段，所面临的问题都不一样，所需要的管理手段、管理工具方法也不一样。
那我们如何正视并解决企业在发展过程中面临的问题？从成长发展阶段去看，企业的成长瓶颈有以下六个方面。
第一，方向迷失，事业激情衰竭，企业家难以自我超越与团队领导力不足。这是所有企业都会面临的问题——做到一定程度以后找不到方向，不知道未来到底怎么走。尤其是中国企业家受到现在宏观环境的影响，普遍开始躺平；还有企业家很难自我超越，走入成功的陷阱，缺乏自我批判精神，导致团队领导力不足。
第二，产品与技术创新的自我导向与市场及客户价值导向的冲突，老业务成长空间受限，新业务新产品难以突破，找不到第二战略成长曲线。
做科学家某种意义上是自我导向，可以钻牛角尖，但做企业不一样，企业一定是客户导向，绝对不是自我导向。企业家如何从自我导向真正走向市场与客户导向，这是一个巨大且关键的转型。所以，华为从一开始就提出要的是技术商人，不是科学家，技术与产品行不行，市场说了算。
我投资过一个游戏公司，后来为什么失败呢？这个创始人每次都说，彭老师，我最近研究的游戏得到了业界的高度认可，我的技术已经被Top 10的游戏技术专家认可。但是我每次跟他聊，我说我不需要你得到业界专家的认可，我需要你的产品能不能在中午的时候，让公司那些年青姑娘和帅哥愿意聚在一起玩你的游戏甚至忘了上班时间。你能不能研究这么一款让年轻人爱玩的游戏？最关键是你的客户是谁？你的产品技术客户认可不认可？你的技术能不能够为客户创造独特价值？你是不是技术商人？这是最重要的。但他转不过这个弯来，只愿与技术大咖打交道，不愿到一线与客户打交道。后来我就劝他到一家大公司去做技术创新总监，因为做创业者肯定行不通。
所以，企业战略最重要的是找到第二成长曲线、第三成长曲线。华为在做通讯的时候，就找到了手机；像美的，过去做家电，现在找到新的第二成长曲线、第三成长曲线，企业就能够保持持续增长。
第三，组织能力不足与系统管理能力滞后。企业做到一定程度，要么组织失控，扩张动作太快，要么组织能力短缺，没法为一线赋能。这时候要是没有组织能力，没有管理体系，企业的发展就要受制于企业家，由于个人时间与精力的局限，组织得不到赋能，组织能力就发挥不出来。
第四，组织人才、机制僵化，组织活力不足，企业日趋惰怠。企业做到一定程度以后，尤其是很多企业上市了以后，解决了基本财富自由问题，干部不再持续奋斗，懒于担责，核心人才开始动力不足，企业就出现人才冗余与人才短缺并存的现象，所需要的人没有，不需要的人沉淀下来没法对付，企业就开始出现僵化。
第五，成长的文化离散与利出多孔，组织纪律松弛，凝聚力、执行力差。企业一大就不像创业时期那么有文化凝聚力，利出多孔，组织纪律松懈，战略很好，就是没有执行能力。同时，组织开始滋生各种毒瘤，出现各种黑洞。
第六，成长的运营（过程）系统效率低下与研产销（内部价值链）脱节,供应链跟不上,内外难以协同,规模不经济，效能日趋低下。过去老板是产品经理，研产销一统天下，现在有10个、20个产品，甚至做到几百个产品，老板不可能还当产品经理，肯定忙不过来。这个时候一定靠运营管理体系来解决前中后台的问题，解决供应链跟不上的问题，解决内外难以协同的问题，尤其是规模不经济、人均效能越来越低下的问题。
以上是中国民营企业在成长发展中所面临的六大成长瓶颈。
那么，企业如何去突破成长瓶颈，才能保证企业的持续成长和发展？在企业的成长过程中，最大的问题是干部队伍问题，我称之为“干部队伍的四大毒瘤”。
第一：山头主义。诸侯与山头林立，各自为政，很多人开始出现诸侯意识，个人大于组织，居功自傲，拉帮结派，内部关系政治化、本位主义，一搞流程一搞管理就是部门墙、流程桶，层层设障，组织内部沟通成本极高；第二：官僚主义与形式主义。企业一旦成功，组织一大，官一多，就容易滋生官僚主义、形式主义，大家就开始不务实，不愿深入一线，而是走过场，糊弄客户与老板；第三：出现腐败。包括以权谋私、关联交易、贪污，任人唯亲等。
第四：惰怠。干部激情衰竭，不思进取，不愿意持续奋斗；对新时期业务不热情、不投入，很多人占着位置不作为，老板拿他也没办法。
那么，如何解决这些问题？我个人认为，首先是老板的问题。我们这堂课主要讲战略，我认为战略的核心在于，企业家是一个企业与生俱来的最大的战略要素。所以，企业家首先要进行自我超越和实现基于价值观的组织领导力，这是一个企业能不能持续成功的关键。企业家是企业成长天花板，是企业成长的最大瓶颈，最关键是企业家能不能从一种机会导向转向战略导向，去完成对未来战略性的系统思考？
我不太主张一个创业企业家做非常规范的战略规划，战略是打出来的，绝对不是坐在房间里规划出来的。最怕的是我们作为一个创业者，天天在规划未来每一步怎么走，尤其是面临诸多不确定性的情况下。过去是先瞄准再开枪，现在所需要的是先开枪再瞄准，就像马斯克说的“大胆想象，快速行动”，在快速行动之中去寻找方向，寻找战略。某种意义上，战略是打出来的，不是设计出来的，是“想”和“打”的结合。我最怕我们现在的创业企业天天在做战略解码，所有人都按预先所确定的目标一步一步去走。一个10个亿、20个亿的企业要做战略解码，但作为一个创业企业，你连生存都没解决，天天去战略解码没有意义，必须先找到市场与客户，先活下来。这个时候的老板，尤其是一个高科技企业的创新企业家，就是一个探索者。
如何实现科学家到企业家的转型？从一个技术创新天才到技术商人，从实验室技术到技术商品化、产业化，从一个单一的产品技术成功，到企业产品技术的持续成功，这需要一个企业家不断地转型升级。
4.未来企业竞争要点
中国发展到今天，从战略的角度，我们必须要认清目前的环境变了，企业生存和发展环境变了，“赢”的逻辑变了，还按照过去老的套路去做企业，肯定行不通了。现在的宏观环境跟前40年完全不一样，前40年中国经济顺风顺水，高歌猛进，你只要顺着大势走，就能赚钱。但现在完全不一样，中美战略竞争、全球化市场规则重构，国际市场发生了巨大的变化，竞争环境发生巨大变化，过去你只要有产品，就能卖到全世界去，现在有产品不一定能卖出去。国内市场内卷导致的价格战，让大家都赔本挣吆喝。中国经济上半场确确实实是一种追求规模的高速增长，顺风顺水，所以那时候机会导向、拿来主义，早年靠营销拉动，广告、价格战，模仿、追随创新，加上过去中国人口红利缔造的成本优势，我们成为全球的世界工厂。
到了互联网时代，我们又赶上了流量致胜、野蛮生长，那时候就靠不按常理出牌，而且那时候中美处于合作伙伴关系，通过外向型经济拉动，获取全球化红利，尤其是使中国互联网企业获得急速的成长。但现在进入下半场，过去的成长模式已经走不下去了，人口红利没有了，全球规则在重构，债务已经到了极限，所以，现在提出新质生产力。对中国来讲，我认为现在我们进入数字化时代，这给中国企业变道超车提供了一个历史性的发展机遇。
按照康波理论，现在处于第五次跟第六次康波周期的交接点、切换期。
每一次康波周期会出现我们所讲的老大跟老二之间的博弈，所以现在中美之间的博弈是必然的，老二在挑战老大。在2008年的时候，以班农为代表的一批美国学者就已经看到了，未来中美之间必有一争。当年班农就提出了三大战略：第一产业脱钩，第二文化技术断流，第三建朋友圈，把中国排除在外。但后来美国的政治家没有完全按照班农的意思去做，给了中国新的发展机遇。中美现在进入战略竞争的常态化，所谓卡脖子等事件，那是必然的。
第二个是政治素人，没有任何政治经历的人，像特朗普等，开始出现搅局，所以整个世界处于动荡也是必然的。
那么，在这样的条件下，中国企业到底应该怎么走？
我认为，现在是硬科技企业的黄金时代，从国家层面上，提出了新质生产力，加大了硬科技的投入。为什么现在提出新质生产力？就是要为中国的高质量发展、为企业升级找到新动能新引擎。在中国增速达峰、债务达峰、能耗达峰、人口达峰、房地产达峰、全球化经济市场比较优势红利达峰、技术转移红利达峰等特殊的企业生存环境下，企业到底应该怎么走？我认为，要从过去赚容易的、来得快的钱，真正转向赚正确的、难的、需要时间积累的、阳光安全的钱，这是对我们这一代创业者提出的全新的要求和挑战。
美国波士顿公司从战略角度，对未来企业提出五个方面的竞争要点：
（1）提高组织的学习速度。未来的组织不仅仅是快速学习，而且要动态学习，学习如何做出新事物、利用新技术掌握学习的方法论。
（2）构建多企业的生态性。未来的企业，要么构建生态，要么加入生态；要么通过技术产品，成为一个超生态者。
（3）未来的企业一定是虚实双重竞争，线上线下同步竞争。
（4）要有想象力与创意。
（5）面对不确定性的变革修复力。
5.企业转型升级四大核心价值观：长期价值主义、产品主义、利他主义、创新向善华夏基石提出的企业竞争的要点和主题也是五个方面：
（1）科技创新能力。要加大创新投入，推进科技成果转化，未来企业一定是硬科技加低成本。从战略上来讲，只有这样，才真正具有抗逆周期的能力，才有可能打造全球竞争力。
（2）整合全球人才。过去我们在人才方面，可能用小学毕业的就可以了，有奋斗精神就可以了，但未来一定是用最优秀的人才，人才的强度密度是以往任何一个时代不具备的。企业的资金资源、技术资源、市场资源要全球整合，所以，企业家必须要有全球视野。
（3）跨界融合。我们不再以工业文明时期的所谓隐型冠军的做法，把一个零部件做好，形成一个自我封闭的产业价值链，现在需要的是开放、跨界融合、生态的思维。
（4）数字驱动智能运营。未来的企业一定是数智化、智能化的。
（5）面对不确定，提升内在组织能力。
所以，从战略上来讲，基于未来中国企业跟过去不一样的地方，我们提出四大核心价值观引领中国企业的转型升级：长期价值主义、产品主义、利他主义、创新向善。
中国企业的持续成长发展，一是必须回归到底层逻辑与价值观层面去思考成长问题；二是要有新思维、新知识刷新我们的大脑CPU。这种新思维就是十年前我提出的六化新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、要素社会化、运营数智化。
我们必须要看到未来新技术、新产业、新业态、新人才机制、新组织机制，所以我们提出中国企业转型升级八大要点：（1）登科技高山；（2）下数字蓝海；（3）聚天下英才；（4）与资本善舞；（5）强科学管理；（6）做伟大产品；（7）构生态优势；（8）创全球品牌。只有围绕这八个要点升级转型，才能真正打造具有全球竞争力的世界领先企业。
03
创新战略思维：大胆想象，快速行动，挖掘一切可能，去做不可能战略是一种选择，选择干什么不干什么；战略也是一种发展模式，要研究你的产品技术创新方向，商业模式创新的方向，如何利用资本力量去收购兼并，进行产业整合。简言之，战略就是研究靠什么成长，未来发展需要什么样新的核心能力。所以，首先必须要创新战略思维。
什么是战略？战略首先来自于企业家的发心动念，来自企业家的梦想与追求。在不确定时代，战略绝对不是一种预先设计或者战略职能部门的精确规划。尤其我们高科技企业、创业型企业，一定要注意战略绝对不是设计出来，首先要有信念，要有想象力。我特别赞成马斯克的一句话，高科技企业第一要大胆想象，第二是在快速行动过程中迭代出来。所以，一定要先开枪、再瞄准，不是先瞄准、再开枪，要有想象力，要快速行动，敢于行动，走出连续性曲线，走出基于资源与能力的局限，挖掘一切可能，去做不可能。
马斯克的这几句话，其实就是高科技企业的战略思维，战略上最重要的思维叫非连续性战略思维，只有具备非连续性战略思维，才能实现企业的跃迁式成长。
1.四个战略成功要素
我们以赛力斯为例，很多人不明白赛力斯为什么在短短几年从一个做城乡SUV价值10万块钱的车，几年里就成为中国豪车第一名。赛力斯最早是从弹簧做起，后来做到检测器，后来跟东风合作做了一辆微车——一款10万块钱的适合城乡的SUV。六年以前，赛力斯创始人张兴海就在思考，未来新能源汽车时代，如何抓住历史性发展机遇。
张兴海首先是一个有理想有信念的企业家，认为这一辈子不能光赚钱，一定要在汽车市场上为中国人争口气，一定要做全球最好的车。但企业家光有追求、梦想、想象力是不够的，你必须要想清楚大致的战略方向。当年我们在写《小康基本法》的时候，就认为未来对中国的企业家来说，汽车行业最大的机会就是智电结合的新能源汽车，这是未来中国企业能够超越国外，实现变道超车的一个历史性的发展机遇。
怎么超越？我们研究未来的汽车行业，发现战略成功有四个关键因素。
第一，以软件定义汽车。传统汽车行业以发动机定义汽车，谁发动机做得最牛，卖得越贵，以“缸”决定汽车的价值，但未来汽车是以软件为核心的智能操作系统，谁能掌控智能操作体系，谁就拥有未来。
第二，智能制造。未来一定是建超级工厂，未来的汽车一定是以需定产，而不是以产定销，也就是说一定是先消费，再生产，所以必须智能化，必须数字化。所以，未来的战略竞争点一定是基于消费者需求，以需求来带动生产，带动供应链，必须要实现数字化、智能化运营。离开数字化、智能化运营，就没法满足消费者既要规模化又要个性化的需求。
第三，构建产业生态、打造敏捷一体供应链。
第四，个人IP+组织品牌。你有好产品，要卖好价，必须让消费者认知认可，形成能量聚合。
以上四个关键成功要素要思考清楚，尤其是创业型企业，最重要的是找到战略的成功要素——未来产业的战略成功关键是什么？
如果按照传统的战略研究，肯定会按照最重要的战略工具——SWOT进行分析。但对于创新型企业千万别用SWOT分析，你一无所有的时候，研究什么呢？大家都喜欢用SWOT，一上来就说优势是什么，劣势是什么，行业的威胁是什么，行业的机会在什么地方，但对于创新企业，这种分析没有意义。马斯克认为创业家最重要的就是要有足够的想象力，要有梦想。有了梦想以后，才能够搞清楚行业成功的关键，然后再去思考、去挖掘一切可能，去做不可能。
那么，赛力斯在战略上找到未来行业的四个成功关键要素，接下去怎么办？第一个成功关键是用软件定义汽车，要做智能操作系统，赛力斯没有这个条件，因为用软件定义汽车智能操作系统，没有几百亿上千亿的投入，基本上没成功可能。那怎么办？我们用量子思维进行开放合作。
我们认为在智能操作系统最有前途的有两个企业，一个是百度，一个是华为。百度虽然在智能操作系统上的技术可能是领先的，但是它没有产品基因，不一定能成功。华为既有技术又有产品基因，那就选定了华为，无论如何都要想办法跟华为去合作。但产业生态的设计，你要有长板，人家才能跟你合作。张兴海倾其所有资金，建了全中国最先进的智能制造工厂，很多人当时都说张兴海疯了，你没有操作系统，没有技术，把所有的钱去建一个智能工厂，凭什么赢？这就是企业家精神，他敢赌一把。华为任正非虽然已经说了我不做汽车制造，但华为一定要做操作系统，那操作系统一定要跟最优秀的制造企业去合作。赛力斯建了全球最先进的智能工厂，华为余承东在找合作伙伴的时候，两家一拍即合。
但没钱怎么办？万一汽车量产起来，光靠一个智能工厂肯定生产不过来。赛力斯又联合重庆市国有平台两江投资集团加盟进来，投了100个亿，一年时间从立项、选址到建厂，再交给赛力斯，建了全球最好的超级工厂——M9工厂。这样就把最好的政府资源、技术资源、企业资源整合到一起。那么，跟华为合作，除了有工厂之外，更重要的是要有团队。如果团队跟不上，组织能力跟不上，就会接不住。所以，赛力斯这几年苦练内功、优化组织、优化团队。怎么做呢？就是所谓的坚持量子思维，保持开放合作，数据驱动，创新文化人才机制，构建共赢量子生态，就是要有战略新思维。
2.开放合作的文化心态与开放式人才结构
我们再来看赛力斯做汽车的团队——他们的全球发布会，除了老板张兴海一个人用中文，其他七个人全部用英文。
赛力斯在一个产业互联网新时代把战略方向弄清楚之后，发育长板，开放合作，整合资源，整合创新，从一个城乡SUV车成长到中国第一豪华车，而且连续几个月排名中国第一，实现了跃迁式发展。
所以，在数字化、智能化时代，中国企业除了走连续曲线之路外，在将来的发展战略思维里，还有一个很重要的战略思维叫跃迁式成长思维，就是要从过去的连续性曲线，真正走向一种非连续性曲线。而且可以实现智能汽车时代产品跃迁换轨的，不再是所谓的弯道超车，而是变道超车。
当然，跟华为合作，除了有长板以外，重要的是什么？华为是狼性文化、强势文化，而赛力斯完全是开放合作的文化心态，“不要脸”地拥抱华为，与华为合作，为了跟华为合作放弃自我，要里子，不要面子，把余承东当成产品经理，不跟余承东争夺所谓的产品设计权。余承东是全中国最好的产品经理，就听他的。就是要有这种文化心态，才能合作成功。一切向华为学习，然后不断壮大自己。那么，虚心向华为学习，就需要从文化上、组织上、人才机制上学习，必须要有开放的思维，而不再是封闭的思维。
为什么中国很多高科技企业做不成？因为企业家的思维是封闭式思维，企业家、科学家都喜欢所有东西由我来操控。而现在的产业生态升级要么是开放合作，要么是把自己的长板做得足够长，才能跟别人的长板去做合作，在合作的过程中获取别人的长板优势，让你的长板优势去补别人的短板，未来的企业一定是开放的、生态的。如果还是封闭式思维，所有东西都自我封闭，那肯定是干不成。
再一个，必须要有开放式的人才结构。科学家创业最怕的问题是什么？想独木成林，大树底下不长草，没有包容性。因为科学家是黑白思维，眼睛里面容不得沙子，追求完美，但做老板要真正带团队，要有灰度思维，需要装傻，需要包容，包容那些歪瓜裂枣，包容那些有个性的人，因为金无足赤、人无完人。但科学家从黑白思维走向灰度思维太难了。科学家必须要舍得“给与放”，要舍得给钱，舍得放权，不光是分钱、分权，还要分感觉。很多科学家的问题是嘴上不谈钱，但又对钱看得很重；嘴上说我什么都不管，实际上什么都管、不愿分权；嘴上说我这人不要荣誉，但是所有的荣誉都往自己身上揽。从这一点来讲，科学家型企业家真正要突破的是自我局限。
04
一个企业战略的成功，其实是战略常识的成功
组织能力建设最重要的是领导力。什么是领导力？按照彼得·德鲁克的观点，领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。价值观在其中非常重要。对于干部来讲，领导力包含使命、责任、能力建设等三要素。
作为创业企业，华为为什么能成功？首先是企业家的成功，打造了一个不依赖于个人的领导团队与组织。
虽然某种意义上任正非是威权式领导，但他打造了一个不依赖于他个人的伟大组织。很多人问我，任正非之后华为还能不能持续发展？我认为问题不大，因为老任已经至少十几年没参加过日常经营管理活动，就干两件事：第一，给华为写文章思想引领，他已经写了500多篇文章；第二，发动革命，折腾干部，搞改革、搞变革。财务上他从来不签字，市场上他从来不请客吃饭。
当然，我认为未来的中国企业家必须要懂技术，未来的伟大企业家应该诞生在既有技术又懂管理的创业者身上。任正非在部队有两个称号，一个是技术创新能手，一个是活学活用毛泽东思想标兵。所以，华为在技术上敢于投入；管理上学毛泽东的组织能力建设，抓干部队伍建设。
作为企业家，我认为任正非身上体现了中国人所讲的伟人的四个特征：爱财（才）如命、挥金如土、杀人如麻、奋斗不止。
第一，爱“财”（才）如命。所谓“财”，我拆成“贝与才”，贝就是企业家对财富与利润有追求，对企业做大、做强有远大理想，再则一定要在商言商，实事求是，别太虚了。所谓“才”，就是尊重人才、爱惜人才、洞悉人心。所以，我们的科学家要从关注事，开始转向关注人，对人要有感觉，要从有事感到有人感。
第二，挥金如土。所谓“挥金如土”，就是敢赌未来，舍得砸钱、分钱，能够舍得为长期战略投入，为技术、管理砸钱，对人才舍得分钱。我们说善于分钱，善于画大饼、做成饼、分好饼，画更大的饼，就是企业家要有“忽悠”能力。
第三，杀人如麻。所谓“杀人如麻”，就是要有理性，制度面前人人平等，爱憎分明，心不能太软。科学家有时候可能在心态上对那些能力跟不上、业绩能力跟不上的人不下手“杀”，舍不得“杀”。所以，要有竞争淘汰机制，用机制制度来“杀”人，建立组织理性，让人有危机感，有紧张感。
第四个，奋斗不止。企业家要立意高远，使命驱动，精力充沛，善于向一切优秀的人学习，善于高手过招。这点任正非身上尤为突出，一是要与高手过招，他说不要跟比你水平差的人天天打交道，你的能量会被他吸走了，你要跟高手去过招。所以全世界谁最优秀，任总就去拜访，“一杯咖啡主义”，吸收宇宙热量，他善于向全球优秀企业家学习，找到自己的不足。二是要正能量，他说我为什么愿意跟你们人大教授打交道，就是人大教授比较实事求是，不像某些大学教授一张口就是乱批判、骂政府、骂社会，但又找不到解决方案，让人很郁闷。一定要相信“相信”的力量，不管未来怎么样，先做好自己。企业家还是要有正能量，大家在一起对未来充满信心，对未来不断的探索，一定要把企业做大，成为世界级的企业。
企业家一定要与高手过招，与正能量为伍，拥抱变化，自我批判。
华为强在什么地方？
第一，方向正确，保持战略定力。
华为不会去做一个非常规范的战略，但是它对战略方向的把握始终很清晰。我们现在要更强调战略思维，而不是战略规划，尤其对创业企业来讲，确定大致的战略目标，远大的追求，要保持方向大致正确，不要过度追求精确，而是模糊判定。方向找准了，保持战略定力。
第二，高层达成文化与战略共识。
华为历史上非常有名的《基本法》，就是企业家的战略思维与高层团队的文化共识。企业最怕的是什么？一是对未来方向看不清楚，二是团队没共识，没有共同的价值立场。大家目标追求各异，同床异梦，尤其是知识分子，公说公有理，婆说婆有理，每个人都有自己的一套价值主张，每个人都有自己的是非判断标准，对同样一件事，同一问题，大家看法可能截然相反。企业内部要靠无休止的开会争吵，才能有一点共识，加上老板思维多变，企业朝什么方向走，应该怎么干，大家不知所措，使得整个组织没有凝聚能力，不能朝着一个目标去努力。大家如果没有共同的看法，就形成不了合力，执行能力就差。
怎么让大家形成共识？
首先是要将企业家发散的思维、强烈的发展欲望收敛起来，将老板散状的思想、闪光的亮点用一根线穿链起来，穿成思想的珍珠项链，帮助企业家完成对未来发展的系统思考。
任正非说《华为基本法》最大的功绩是管住了我自己的欲望，帮助我完成了系统思考，让我别瞎干。企业最大的问题就是如何管住老板的欲望，让老板的欲望有节制的、有序的释放。
其次，高层团队统一思想、对文化与战略达成共识。因为大家是知识分子，思路都不一样，每个人对企业的发展都能说出一大堆战略。人人都是战略家，最后把老板说得都没战略思维了。正因为知识分子群体人人都有思路，人人都觉得应该这么发展，人人都要教老板企业应该这么做，所以必须要有共识。企业到底怎么走？方向是什么？要构建一个什么样的组织？打造一个什么样的队伍？要有什么样的游戏规则？这些基本的命题高层一定要有共识，有共识就可以减少知识分子团队的内部交易成本。
《华为基本法》我们讨论了九稿。没有达成共识，继续讨论。任正非说没达成共识就讨论，一直讨论到大家说的语言一样，思维方式一样，大家都说普通话，有共同语言就好办了。
正因为大家有各自的想法，大家有不同的思路，所以任正非那时候提出“过程比结果重要”，《华为基本法》完成的那一天，就是《华为基本法》锁进抽屉的那一天。为什么？在企业的方向上，企业战略的成功关键要点上，以及企业的系统管理能力上，大家已经达成了共识，有了系统思考，这就是所谓的过程比结果更重要。《华为基本法》的作用，第一是管住了老板，第二是打造了一个“力出一孔、利出一孔”的，具有共同目标追求的团队。
我们那时候也不知道《基本法》该怎么写，包政教授写的第一稿，他提出一个企业要思考未来，要找到未来的发展方向。按照彼得·德鲁克三要素：第一，企业要有前途，企业前途就是企业的使命、愿景与事业理论，企业家与团队要思考清楚；第二，组织要有效率，如何让这个组织始终保持高效运行；第三，员工要有成就感，尤其知识分子不光是给钱，分权，还要给感觉。要是企业能做到这三点，就能保持持续成长发展。所以，第一，搞清方向——企业有前途；第二，组织有效率；第三，员工有成就感。本质上就是战略、组织与人三个基本命题。即华为的使命、愿景、价值观——事业理论；第二，华为的决策机制，华为的组织模式，华为的研产销协同机制等等，这都是属于如何来保证组织高效运行的问题；最后，如何让员工有成就感，除了给钱，还要给感觉，正确认知组织与人的关系。
包老师第一稿围绕这三个命题写了8600字，写完以后，大家都觉得这个稿子提出的命题很重要。三个命题对一个团队，尤其是对企业家未来完成系统思考，思考企业的前途该怎么做，思考企业的组织如何高效的运行，思考企业的人力资源等很重要，而且提出了很多很好的思路和方法，但大家觉得这属于通用管理知识，适合所有企业。
后来我们写第二稿的时候，黄卫伟老师从文化的角度，按美国学者提出的企业基业常青三个命题，即企业家和高层始终要思考三个问题：企业过去为什么成功？过去成功的关键要素是什么？过去成功的要素哪些能够帮助企业成功，那些已经变成成功的障碍？未来成功靠什么，未来成功的关键因素是什么？
文化首先是建立在继承的基础之上，所以要对过去的成功经验进行总结、提炼、升华，管理的创新往往是百分之七十的积累加百分之三十的创新，科学管理的核心在于可复制。这叫连续性曲线。第二，企业过去成功的要素里，哪些能够帮助企业持续成功，哪些已经变成持续成功的障碍，一个企业要想持续成功，既要继承，更需要创新，更需要自我批判。第三，未来成功靠什么？未来成功的关键要素是什么？企业高层始终要对这三个基本命题思考清楚，要达成共识。所以，我们根据这三个基本命题，对华为过去的成功经验进行系统的总结提炼，诊断了现在所面临的问题，要引入什么样新的文化，要如何来进行自我批判，最后面向未来，找到关键成功要素。
这样，第二稿写了一万多字。大家都说这一稿接地气了，有华为特色了。但后来大家又认为，这稿太接地气了，高度不够，格局不够，提了一大堆的问题，但是没有讲出来未来到底怎么做，没有方法。我去找任总，任总说靠你们人大六个教授关在房间里面写华为未来，不现实，我知道你们都是抄书抄出来的，也没有在世界级企业干过，怎么办？出国。
所以，1997年末，写《基本法》写得最困惑的时候，任总带团队去美国考察领先企业。共参观了七家企业，一个一个地认真学习，尤其到了 IBM，因为那时候的IBM咨询业务想进入中国，想把华为作为一个潜在客户。一个高级副总裁专门给团队讲IBM为什么会成功，特别讲到郭士纳在1993年提出来的制造企业必须要遵守的四条原则。
第一条，一定要保持技术领先。企业最重要的是保持技术领先。要做到产品领先，前提是技术创新领先。要做到技术创新领先，那每年研发投入必须要占销售收入的8%以上，你才能做到技术创新领先。
第二条，一定要组建客户导向的营销体系，为客户提供一体化的服务和解决方案。也就是说企业卖的不仅是一个产品，而是要卖解决方案。企业一定要客户导向，而不是自我导向。换言之，产品技术创新一定要以客户为中心，而不是以自我研究为中心。
第三条，服务是未来的战略增长点。未来企业不光是卖产品，还要卖服务。
第四条，一定要集中精力聚焦核心产品，把核心产品做到足够规模，形成规模优势，才有赢利能力，再相继进入其他的产业里面。就是要聚焦，把核心产品打通，要做爆款、爆品。
当时任总听完这四条，就说这才是世界级企业的胜利之道。通过对世界级标杆企业的学习，写《基本法》就有思路了。第一条，每年研发投入必须占销售收入的10%，而且每年增长。从1998年开始，华为的研发费用8.9个亿，严格按照销售收入的10%来执行，到现在已经二十几年了。第二条，请IBM来做咨询，打造以客户为中心的流程化组织。第三条，在全球建服务体系，那时候还在讨论服务交给第三方，或者说自己干。第四条，在《基本法》里明确，聚焦在核心产品上，把通讯设备做到世界前三，再谈别的东西。
现在回过头来看，华为的成功除了组织人力资源以外，战略上就这四条：第一，加大研发投入——硬科技；第二，打造端对端的面向客户的流程化组织；第三，服务于客户，让客户满意；第四，聚焦核心产品，把核心产品做到足够规模，形成规模优势以后再进入其他的产业。
所以，一个企业战略的成功在某种意义上是战略常识的成功。有的教授把战略讲得很神秘，其实战略思维就是常识。我认为所谓战略，第一就是找对方向；第二，找到成功关键；第三，在成功关键上，把自己的长板做得足够长，足够有优势，足够有规模；第四，人才组织到底怎么来匹配成功关键。把这些东西思考清楚，就是战略。
05
构建未来企业战略的六个维度
就《华为基本法》的历史性贡献而言，我觉得主要有几个方面。
第一，帮助企业家完成了系统思考。按任正非的说法，帮助企业家管住了自己的欲望。因为企业在高速成长的过程中，尤其获得了一定的成功以后，很容易犯毛病，盲目多元，高资本杠杆发展，最后一地鸡毛。
第二，打造了一个团队。像华为的EMT的团队也好，轮值CEO团队也好，轮值董事团队也好，都是当年《基本法》起草小组的成员或重要参与讨论者。这些人通过讨论《基本法》，在未来的发展上达成了高度的共识。
第三，找到了企业未来战略成功的关键要素。一是研发投入，每年砸销售收入的10%进去；二是构建流程化的组织，包括聘请IBM等全球33个咨询公司做咨询，真正把能力建在组织上；三是建立服务体系、营销体系；四是聚焦核心，华为1998年到2005年，特别是2003年到2005年这段时间，全力把核心产品做到足够规模。《基本法》第一条就是要把“华为做成世界一流的通讯设备供应商，永远不进入信息服务行业”。2005年，华为世界第一的目标实现以后，华为的提法又改了，那时候全面进入信息服务行业，使命是“丰富人们的沟通和生活”。当年我也问过任总，未来企业有可能卖服务，华为怎么不可能进入信息服务行业？任正非说先做到第一再说，当我们做到第一的时候，谁不进入信息服务行业，谁是傻瓜。
对一个组织而言，需要在六个方面帮助企业家完成系统思考，这就是我们华夏基石提出来的顶层设计六顶思考帽。一个企业，不管是大企业还是小企业，整个高层团队对未来怎么去达成共识，我觉得非常重要，我称之为持续成功的六大顶层系统思考。
第一，共同的目标追求：就是我们做什么，做成一个什么样的公司，要有共同的使命愿景事业目标。这是需要整个高层形成共识，哪怕是小企业，也必须思考未来5—10年到底是什么企业。
第二，我们需要的价值立场是什么？共同的行为准则是什么？就是说企业要有自己坚守的价值观，企业的经营底线是什么，哪些东西我是不碰的，在中国做企业除了发展，最重要是安全，做得不安全也不行，所以要有经营底线。
第三，企业核心经营命题的假设与商业的底层逻辑思维，我们把它称为战略思维。
第四，打造和激发一支能持续打胜仗的人才队伍；第五，构建组织体系与组织能力；
第六，打造高效协同的运营体系与供应链生态。
从战略角度来讲，高层在达成战略共识的时候，我认为要从六个维度来构建战略思维。
第一维度，企业家和高层领导团队始终要思考企业未来在哪成长，战略就是思考成长。
战略是一种选择，你选择干什么不干什么，你要什么，放弃什么。战略就是做加减法，战略就是要追求未来在产业中的江湖地位，在这个产业里面，你如何去把握历史性的发展机遇，所以，对机遇的把握是非常重要的。一个行业都有历史性的发展机遇，就像赛力斯一样思考，如果我做传统汽车，不可能成功，不可能做成奔驰，不可能做成豪车一族，但是新能源汽车是历史性的发展机遇，这种历史性的发展机遇需要我们企业家去洞见，去把握。这种历史性发展机遇你抓住了，可能就顺势而为了。企业家要去思考历史性发展机遇是什么。
某种意义上，战略是一种企业家精神，是企业家对未来的洞见与机会的判断。企业家与团队必须要思考，我们产业业务领域的选择，战略要确定目标，要有足够的想象力，要有挑战性。我们增长的机遇是什么？高增长的业务是什么？未来业务布局与战略市场在哪里？企业不断要去寻找增长的第二成长曲线、第三成长曲线。再一个要把握好成长速度与节奏，成长可以跃迁，但不能像坐过山车，忽下忽下，要平衡成长速度跟成长质量之间的关系。
第二维度，战略如何成长。
方向找到了，赛道找到了，未来战略性成长业务找到了，就要思考如何来成长？用什么方式来实现成长。战略是一种发展与成长模式。企业的成长和发展模式无非三条路，把三条路思考清楚就可以了。一是产品技术创新的发展方向和路径。未来如果是个产品型公司的话，一定要研究产品技术发展方向与路径是什么。二是商业模式、业务模式创新的方向，尤其在数字化时代商业模式、业务模式创新的方向是什么。三是如何用资本的力量去做产业收购、兼并与整合。这三条路就需要我们思考未来产品技术创新发展路径，如何进行产品技术创新？是自主创新还是合作创新，还是全球整合技术创新？
技术创新初期也是三条道路：要么走自主创新，自己死磕，要么整合创新技术，要么就买技术，拿来主义。这是我们要思考清楚的，而不是说所有的技术都要靠自己去创新。像苹果，就不做0—1，它只做1—10、10—100，0—1交给社会公共创新平台去做，这也是企业的一种创新选择。
第三维度，战略未来靠什么实现成长？
战略是一种资源投入与能力的准备。如何去获取资源？资源投入分配的优先次序以及核心能力的培育之间，如何来寻找平衡？内在能力与外在生态怎么打造？尤其是现在强调数字资产与算力算法，某种意义上战略是一种准备，准备怎么打这个仗，靠什么去战胜别人？这都是战略所需要思考的。我们有什么？我们的资源优势是什么？过去我们的战略思维是基于多少资源和能力，就干多少事。现在我们要超越资源能力，突破资源能力的局限，去获取资源，要有大胆想象力，快速行动，挖掘一切可能，去做不可能。这是现代战略的思维。
战略成功的关键绩效驱动要素是什么？哪些东西我要自己做，哪些东西我要开放合作，我凭什么去超越竞争对手，我要形成什么样的独特优势？我是靠成本、靠品质、靠技术，还是靠供应链、靠运营？我可以挖掘的潜能到底是什么？
第四维度，战略是一种共识，是一种信心。
最关键的是，我们整个高管团队是不是认同这个战略目标？大家是不是愿意为这个目标去持续奋斗？大家有没有足够的愿景领导力？这个背后是企业的利益机制、中长期激励计划、足够的精神加物质激励，能够驱动大家为实现目标去奋斗。所以，背后实际上是靠利益机制，靠精神激励。雷军为什么厉害？雷军有理想、有追求，同时能忽悠一批事业有成的亿万富翁也愿意跟他艰苦创业，雷军的高层管理团队全是亿万富翁。他们愿意重新创业，与雷军一起信梦、追梦！就是因为大家都有一个世界级企业的更大梦想，这一辈子虽然赚了钱，但是没有成就感，没有江湖地位，大家还是要抱团在一起干一件伟大的事业。所以，他们团队八个人愿意从喝一碗小米粥开始，发誓要艰苦奋斗，吃八年盒饭干到世界500强。就是因为这群人有理想有追求，没有资源创造资源，没有条件创造条件去干，大家有共识，能够坚定对未来的信念，这是最重要的。
第五维度，战略是一种变革过程。
那么，接下来要去思考什么是在阻碍未来的成长。关于未来成长的障碍，首先是企业家与高层领导力不足，这就需要企业家与高层团队要自我批判，突破高层的认知与思维的局限。其次是组织与人才的障碍，组织与人才内在管理系统如何来进行变革，如何通过变革来支撑战略？战略执行的过程是一个变革的过程，是每个人自我批判、自我变革的一个过程。没有变革就没有战略的突破。
第六维度，战略是一套执行体系。
战略要执行落地，需要执行系统，要有可操作的战略落实举措，包括主要任务、行动方案、重大战略工程、绩效责任分解、机制制度保障等。
那么，从上面可以得出，一个完整的战略实际上需要从六个要素来进行系统思考。这就是马云所说的顶层设计与战略思维六要素。我们有时候把战略搞得很复杂，按照马云的说法就是做好“上三路、下三路”。所谓“上三路”就是“使命，愿景、核心价值观”，“下三路”就是“组织、人才、KPI”。我们要构建什么样的组织？要构建一个什么样的队伍？如何进行绩效评估？最核心的还是要有使命、愿景、核心价值观，尤其是高层。所以，企业不仅要分好钱、分好权，还要分好感觉，要让人才有成就感和组织归属感。而且对于00后，特别要强调好的工作体验价值，情绪价值，有成长和发展机会。
06
为未来成功构建组织能力：激情与理性
组织能力建设，首先企业家要时刻保持激情。组织有两种力量，一种叫激情的力量，一种叫理性的力量，组织能力建设就是如何把激情和理性有效地融合到一起。既要有激情又要理性，这是一个企业家对度的把握。为什么对企业家要求这么高？就在于你要始终充满激情，因为你没激情，这个组织就没有活力，但是过于激情，就没有组织理性。企业家都是偏执的，企业家欲望得不到有序释放，偏执行为不能受到组织约束，企业很容易翻车。所以，既要发挥企业家精神，又要控制好自己的欲望，让自己的行为受到约束。
组织激情主要来自以下几个方面——
一是来自企业家与组织成员的梦想与追求。真正的人才是要靠梦想、靠机会来牵引。对于一个组织，老板要有事业激情、奋斗精神，那对我们科学家去做企业来讲，最需要修炼的就是要让自己充满激情，有时候科学家太理性，总觉得那些激情的东西、感性的东西太虚了，但要成为一个企业家，还是要充满激情。
二是来自包容开放的文化。任正非说要有灰度思维，要包容有毛病有缺陷的人，但同时要建立组织理性，要有黑白思维，三是来自血性，敢于跟高手过招，敢于提出有挑战性的高目标。科学家做企业之后，每个目标都制定得科学合理，创业初期，其实没必要去追求目标的科学合理性，有时候目标来自企业家的那种想打仗、能打仗、打胜仗的感觉，来自拍脑袋的直觉。
四是要学会画饼，兑现承诺，不断打胜仗，论功行赏，重奖英雄，进行价值评价。
五是要有危机意识和超越自我精神。
六是组织要有文化气场与战时状态，组织有时候要强调一点仪式感。我到过很多高科技企业，发现大家不太重视仪式感，不太注重虚的东西。科学家有时候觉得仪式感太虚，不愿意搞，但其实任何一个组织都需要有仪式。没有仪式感，就产生不了庄重性。我们说仪式就是生产力，仪式就是资本。另外，科学家总以为搞科研就要放松，但实际上还是要有紧张感，让大家处于战时状态。
而所谓组织理性，除了对规则常识的尊重，还要实事求是，在商言商。科学家不缺理性，比如尊重数据事实、黑白思维等，建立秩序规则，建立流程化的组织等，这些大家都有共识。所以，最重要是要实现企业家的直觉思维与理性思维的完美结合。
我觉得像华为那样，就是全面引进西方理性的工具方法，但也能将东方的感性与激情、仪式感等进行完美的融合。我们既要保持符合中国人特有的感性，也要学习西方国家的工具方法，建立组织理性，如果能把这两者有效融合，就能够真正打造企业的组织能力。
那么，怎么进行组织能力建设？我认为至少有五个方面的内容。
（1）企业家的自我超越与打造基于价值观的团队领导力：实现从老板个人的成功到团队的成功。
（2）优化与提升组织治理能力，发挥组织机制与制度创新的力量：如何从老板个人拍脑袋，真正转向团队智慧与担责。
（3）未来企业一定要打造面向客户的流程化组织：因为未来的企业全是立体联合协同作战，要以客户为中心拉通组织流程与职能建设，通过组织赋能体系建设，实现业务突破。
（4）构建价值管理循环体系：全力创造、科学价值评价、公平合理价值分配三位一体，使升官发财有依据。员工不用看领导眼色行事，也不用拍领导马屁，只需不断提升能力，做好工作，创造高绩效，就可以多拿钱，快升职。
（5）以小熵理论激活人才与干部，让干部紧张起来，让干部与人才充满价值创造活力，让团队能持续打胜仗。
总之，做企业家不容易，并不比科学家这碗饭更好吃，除了要有天赋，还要有强大的心力，伟大都是煎熬出来的。上了企业这个“贼船”，你就没有回头路，任凭暴风骤雨、风吹浪打，你都要奋力前行。最后祝大家创业成功，创造伟大企业！
|
|
|
| 文章来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 文章作者：彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长 文章编辑：一米优讯 |
| 【进入社区】【进入专栏】【推荐朋友】【收藏此页】【大 中 小】【打印此文】【关闭窗口】 |
|
|
| 发表评论 (当前没有登录 [点击登录]) |
|
|
信息发布注意事项：
为维护网上公共秩序和社会稳定，请您自觉遵守以下条款：
一、不得利用本站危害国家安全、泄露国家秘密，不得侵犯国家社会集体的和公民的合法权益，不得利用本站制作、复制和传播下列信息：[查看详细]
（一）煽动抗拒、破坏宪法和法律、行政法规实施的；
（二）煽动颠覆国家政权，推翻社会主义制度的；
（三）煽动分裂国家、破坏国家统一的；
（四）煽动民族仇恨、民族歧视，破坏民族团结的；
（五）捏造或者歪曲事实，散布谣言，扰乱社会秩序的；
（六）宣扬封建迷信、淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖、教唆犯罪的；
（七）公然侮辱他人或者捏造事实诽谤他人的，或者进行其他恶意攻击的；
（八）损害国家机关信誉的；
（九）其他违反宪法和法律行政法规的；
（十）进行商业广告行为的。
二、互相尊重，对自己的言论和行为负责。
三、本网站不允许发布以下信息，网站编辑有权直接删除：[查看详细]
（一）、重复(恶意灌水)发布的信息；
（二）、在本栏目内发布例如供求信息、代理招商、会展、求职招聘等含有广告宣传性质、不符合网站栏目的信息内容；
（三）、与本网站主体定位不相关的信息等等。
四、本网站有权删除或锁定违反以上条款的会员账号以及该账号发布的所有信息。对情节恶劣的，本网将向相关机构举报及追究其法律责任！
五、对于违反上述条款的，本网将对该会员账号永久封禁。由此给该会员带来的损失由其全部承担！ |
|
|
| 声明：本网刊登的文章仅代表作者个人观点，文章内容仅供参考，并不构成投资建议，据此操作，风险自担。如果转载文章涉嫌侵犯您的著作权，或者转载出处出现错误，请及时联系文章编辑进行修正，电话：010-65283357。本网原创文章，转载请注明出处及作者。感谢您的支持和理解！ |
|
