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驾驭央企“航母”，宁高宁凭什么？
现代畜牧网 http://www.cvonet.com 2024/9/18 9:25:15 关注：104 评论： 我要投稿
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仔细拜读了宁高宁董事长的新作《三生万物》，受益匪浅。此书堪称是一部成功经营国有大型联合企业的理论与实践结合的范本，内容都是宁总亲历亲为，所思所想，论述横贯中西，极富哲理。我有幸受邀就此书做一评论，恭敬不如从命，不当之处，还请宁总和来宾指正。
对于如何管理国际化的国有大型联合企业（conglomerate），宁总结合自身的实践和思考，在本书中论述了多个要点，我这里仅对其中三个关键要点谈一些我的心得体会。这三个关键要点是：
第一，大型联合企业要在全球市场格局中定位，要下决心进入行业领先行列；第二，在开放的市场中寻求发展，从人性的本质出发理顺机制；第三，针对财务的三张报表做实管理，培养堪当大任的国际化经营管理人才。
下面我分述一下这三个要点。
01
大型联合企业要在全球市场格局中定位，
要下决心进入行业领先行列
大型联合企业的战略管理应遵循什么逻辑？宁总的观点表明：
首先，大型联合企业的战略管理要从政治经济角度看社会和经济发展的大势，正所谓：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”
宁总在书中提到，当年华润公司大转型时，把《财富》500强的、恒生指数的、道琼斯指数的公司分类和行业发展特点反复比较，当时选择的都是市场规模大、增长潜力大的、行业分散有整合机会的、人口驱动型的、同时在《财富》500强、在股票指数成份股中有地位的行业，我们才下决心去投入，当时我们真的有长期主义，决心要做到行业领先者。正所谓：“取法于上，仅得为中；取法于中，故为其下。”
其次，大型联合企业的战略管理要从全球市场的竞争格局角度来定位，改变西方公司已形成的全球市场格局。
中粮集团并购总部在荷兰的尼德拉，和总部设在瑞士日内瓦的来宝农业这两家世界级粮食企业，两家公司加起来资产超过200亿美元，营业额近400亿美元，业务和资产遍布全球。
许多人问中粮为什么一次收购两家企业，宁总说，主要是中粮当时的战略雄心比较大，认为收购一家企业还不能满足其全球的布局及成为全球领先的粮油食品企业的目标。
中粮的战略目标不仅是粮食进口商，更是全球大粮商，业务逻辑是平衡全球粮食供需。包括后来中化控股并购先正达公司，并购金额达到420亿美元，是当时迄今为止国内最大的一宗国际并购，这都是从改变全球市场竞争格局的战略高度考虑的。这既是企业的大战略，也是国家战略，这再次说明，大企业应当为国家民族面临的紧迫问题做出重要贡献。
第三，大型联合企业的战略管理要遵循产业逻辑，认识产业的周期变化规律。企业的发展具有逻辑和历史的一致性。
宁总指出，中粮的上游是国际性大宗商品，交易金额大，价格起伏大。为了控制风险，就要做期货套期保值。期货的诱惑和风险一直伴随着中粮，世界上的大粮商也是一样。
宁总整合三大联合企业都是基于对所在产业逻辑的认识。整合华润集团的逻辑是融入开放的、竞争性的大市场；整合中粮集团的逻辑是纵向一体化，追求产业链的规模经济；整合中化控股是以创新和提升核心竞争力驱动增长。可见，只要产业存在规模经济性，竞争的最终结果就是寡头垄断。所以，当这样的产业还处于分散落后状态时，必须抓住机会迅速扩大规模，一旦错失时机，将被巨头竞争甩出市场。
因此，理解宁总的经营思想，要从认识产业逻辑入手。以并购为例，尽管一般的大型并购成败参半，但为什么宁总的并购基本上都是成功的呢？就是因为它符合了产业的逻辑，有管理能力作保证。
第四，大型联合企业的战略管理要找准主线，讲究协同。主线不清，就谈不上协同；没有协同，就不能从根本上降低交易成本。
宁总指出，我到了中化就开始想，用什么主线可以把中化的业务穿起来？社会发展到今天，企业靠什么进步？这与当年的华润、后来的中粮都不相同，今天真正驱动行业进步的是科学技术。宁总在中化很快提出“科学至上”的战略理念，期望把公司全面转向以科学技术驱动的世界领先的综合性化工集团，把研发变成战略，变成主业，没有研发创新不投资、不扩产、不并购。
宁总指出，“协同”这个词是我在华润、中粮、中化说得最多的、但一直难以满意的任务。协同是任何公司内部分工合作的前提，否则公司不需要存在。可见，“协同”是“看得见的手”与“看不见的手”比拼交易成本的关键，是企业在市场中存在的关键。
宁总指出，把中粮集团的多资产、多业务，按产业链条上下游的规则，找到有机联系并布局好，这样，“全产业链”的概念就冒出来了。可见，全产业链战略就是产业链协同战略，是产业链中大市场、大品牌、大物流之间的协同。
最后，大型联合企业的战略管理要关注投资组合，看资产结构。投资组合是大型联合企业的核心竞争力，是规避风险、可持续发展的关键。
宁总指出，多元化企业能不能持续良好的发展，业务繁杂但单项业务竞争力弱的企业没有优势。所以，只追求规模的多元化最终会被掌握了核心竞争力的专业化企业各个击破。
那么怎么提高国有大型联合企业的核心能力呢？要从改造企业的经营机制入手。
02
在开放的市场中寻求发展，
从人性的本质出发理顺机制
改革大型联合企业的机制，一是要进入开放的、竞争的市场，竞争是活力之源；二是要改革企业的经营机制，机制促进管理，管理创造效益。
华润的起步，得益于香港开放的市场，完善的法制，灵活的机制。这使得华润通过并购进入大陆巨大的市场，如鱼得水，迅速扩张。垄断市场是封闭的，封闭必然走向没落。开放市场中的激烈竞争，是外部推动企业经营机制改革的主要力量。
所谓机制，是系统中各个要素之间的关系和相互作用。正是相互作用，才使得每个要素和整个系统充满活力。宁总强调，公平、公正、正义的原则应该是任何社会制度、任何组织团体都推崇的第一原则。企业的董事长能否把企业做好，除了能力，出以公心的公平公正可能是基础。
哲学家王海明指出：人的行为原动力都是利己的，为己利他是恒久的原则。宁总也指出，企业这种组织本来就是有一个根植很深的、自有的、出于个人和群体天性的理念和文化的，它会自动地选择适合它成长和喜欢的方向、环境去追随，这就像树木会朝着阳光的方向茂盛生长。
宁总非常重视企业文化的建设，他指出，在完全尊重私有欲望的前提下，要想一个组织有力量，想这个组织的人有持久的热情，还要有在金钱以上的精神世界，有高于纯物质的、崇高且共同的追求。
宁总很重视企业的内部刊物，并亲笔为每月的刊物撰写文章，笔耕不辍。这些文章紧扣企业的话题，成为企业家与员工交流的载体。他认为，我觉得，把这些想法写下来首先对我很有益。因为人如果有个想法，说出来，说明白，写出来，写明白，不要说对别人，先说对自己就是一个重新梳理、更系统化思考的过程。
反映企业理念的标识语都是宁总亲自拟定，例如华润的经营理念是“与您携手，改变生活”，中粮集团的理念是“自然之源，重塑你我”；中化集团的理念是“科学至上”。短短几个字背后蕴含的思考、推敲，寓意和深度，可谓“一名之立，旬月踌躇。”
宁总基于他接手几家大型联合企业的感受，特别强调了延续一家企业不变的理念的重要性，这就是我们现在通常所说的企业的基因。他说，到了一家新的公司要改变什么，不变什么是很关键也很纠结的事情。每家生存了几十年的公司都有其独到的优点。如华润集团长期在香港形成的对市场周期、产业和金融投资的敏感性，对公司发展的务实态度和目标性；中粮集团因长期粮食国际贸易形成的对大宗商品期货市场波动的敏感性、国际眼光和风险意识；中化集团在激烈竞争的市场和产业政策变化中形成的顺应变革、探索新产业并追求业绩的文化，这些都是隐藏在表面资产背后的特质，是很宝贵的。
从企业使命到员工的行为假设，怎么使之取得一致是对企业管理的挑战。对于国有企业关键是要按照市场规律、人性本质理顺机制。未来存在很大的不确定性，因此在选择战略方向时只可能大致正确，重要的是在变化发生时或预见到可能发生的变化时，能够及时做出调整。宁总的思想和华为总裁任正非的思想不谋而合，即方向大致正确，组织充满活力。
03
针对财务的三张报表做实管理，
培养堪当大任的国际化经营管理人才
宁总管理大型联合企业的抓手，就是建立起一种对数字的神圣感、严肃感、法律感、尊重感、科学感、专业感，他认为这可能是企业整体管理水平的很重要的表现。
针对财务的三张报表，做实经营管理，是宁总驾驭大型联合企业复杂性的管理方略。在宁总看来，资产负债表第一概念是平衡，是增减平衡，进出平衡，结构平衡。除平衡外，你可以看出结构，资产负债结构，股权结构，负债组成，现金比例、应收及库存比例、流动及固定资产比例。平衡和度的概念，应该是面对问题时关键的思维方法。
宁总认为，所有的经营管理问题都可以在三张报表里表达出来，都可以汇聚到三张报表里去，也都可以从三张报表里散发出来。
我们知道，资产负债表是企业资本的来源结构和配置结构，它从根本上决定了损益表的结构。而损益表的主营业务销售毛利率，是企业平衡研发投入、销售网络投入、数字化管理投入和净利润的空间，没有足够的毛利空间，难免顾此失彼。而现金流量表是企业生存命脉的呈现，企业可以承受短期的亏损，但现金流量为负，企业就到了被清算的地步了。中粮、中化控股的几次大的并购，都是杠杆收购，对集团的资产负债结构形成很大的压力，但只要对跨国并购的管理能力和战略协同能够跟上，三张报表会越来越健康。
宁总在三家大型联合企业中，通过每年几次的公司战略反思会，希望同管理团队一起回答这样的问题：如果按我们今天的业务规划这样发展下去，我们的行业对吗？区域对吗？技术对吗？组织对吗？资金对吗？风险对吗？可持续吗？有更好的方法吗？有转型发展的必要吗？这些问题是要不断提出的。这就是德鲁克主张的企业领导人要回答的基本问题的体现，即我们的企业是个什么企业，我们的企业将是个什么企业，我们的企业应该是个什么企业。这是一个企业的领导人需要不断思考和回答的问题，它是一种企业的哲学反思，即我是谁，从哪来，往哪去。
我们上面谈了大型联合企业国际化的战略和机制，其成功根本上还在于发现和培养堪当大任的国际化领军人才。宁总的国际化领军才干就是从担任一家小型上市公司、也是华润的第一家上市公司永达利总经理起步的。
永达利麻雀虽小，但五脏俱全，要应对法庭诉讼、要还债、要发行股票集资、要向银行贷款、要项目融资、要拆楼、要建楼、要卖楼，要平衡董事会各方股东的利益，等等。后来永达利企业发展到华润创业、以及后来的华润啤酒，又面临企业重大转型的挑战。这实际上是堪当大任的国际化领军人才的成长路径，也是培养和历练的方式。所谓“猛将必发于卒武，宰相必起于州郡。”可持续成长的企业根本还在于接班人的培养。
宁总特别对2024年4月，通用电气把它的克劳顿村卖了这件事表示了遗憾。宁总认为，克劳顿村正式的名字是杰克·韦尔奇领导力中心，它对内是通用电气的思想大本营，是组织升级、战略创新、文化洗礼、团队培育的基地；它对外是通用电气代表的企业管理方式和管理思想的殿堂，是传奇的通用电气CEO韦尔奇传播管理思想的地方。他听说不仅通用电气的克劳顿村卖了，波音飞机的培训中心也卖了，难道大企业培训领导力这个模式过时了？但是发现和培养国际化的经营管理领军人才的挑战依然存在，这是个永久的挑战。
04
结语：深根固柢，万物有道
宁总的《三生万物》一书从书名上就富有哲理。黑格尔认为：“一切对象之矛盾性乃是哲学思考的本质。”“凡一切现实之物都包含有相反的规定于其中。因此认识甚或把握一个对象，正在于意识到这个对象作为相反的规定之具体的统一。”列宁指出：“普通的表象所把握的是差别和矛盾，而不是前者向后者的转化，可是这却是最重要的东西。”
最后，我想尝试对老子的“一生二，二生三，三生万物”的隽语做个辩证法的解释。我的解释是，一生二是生出对立面，是承认对立面的作用；二生三是对立统一，相反相成，允许多样化的中间形态的存在，优胜劣汰；三生万物是向对立面的转化，深根固柢，生生不息。
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| 文章来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club） 文章作者：黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级管理顾问，中国人民大学教授、博导 文章编辑：一米优讯 |
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