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近日，新希望六和股份有限公司在青岛召开了2025年工作启动会，就过去一年饲料、养猪、海外三大核心产业的经营进行了汇报和复盘，对2024年表现优异的54个团队、96位个人进行了表彰，同时对新一年的经营工作进行了安排和部署。
在启动会上，公司执行总裁陶玉岭做了题为《积厚成势 希望更新》的总裁报告，董事长刘畅则在讲话中指出，公司在2024年虽实现了扭转局面，但仍处在“持久战”阶段，接下来的2025年将至关重要，需要全体员工统一认识，齐心协力、继续奋战。
以下为刘畅董事长在2025年工作启动会上的讲话节选：
稳步修复 积厚成势
2024年是对于公司、对我本人至关重要的一年，这一年当中，我自己的转变，还有大家的转变，我相信不光是我自己，我们公司内部彼此之间，同行的朋友们都能看见、能感受得到我们的变化，我觉得这些是可喜的。这些变化是符合我们去年提出来的战时状态、二次创业、同甘共苦、挺身而出，这样一些精神的。
今天陶总的总体报告是很完整的，讲了很多问题，关于我们当下的矛盾在哪里？要怎么解决这个矛盾？为什么我们跟一些成熟友商还有差距？以及，我们当下必须要走自己的路，用自己的方式自救，自己走出来。他的报告主题叫“积厚成势”，这四个字我觉得是非常非常准确的。今天我们所在的时间段，需要“积厚”才能在未来迎接再次的“势能”突起。
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回顾2024：经营管理“两头折叠”见实效
回忆一下去年我们开年会的时候，当时我是拿《论持久战》这篇文章来跟大家做分享：《论持久战》分了三个阶段，如果放到我们自己身上来，我认为我们还处在第一个阶段1.0版本。2024年相较于2023年，通过自己的努力，我们的经营是扭转局面，尽管只是小幅，但也稍好于之前的预期。所有的这些工作，大家每一个人都付出了非常大的努力，我再次感谢大家。
我们去年去了全国六个大区、三个海外核心国家，拜访了像海大、牧原这样的龙头同行，也到过很多比我们小的企业，我们都去访问了，把客户们邀请到一起（交流）。这个过程是有益的，体现了今天我们所说的“管理要服务于经营，会议要开有效的会议”。我们去到别人的鱼塘边、去到集贸市场，在这些地方开的会议，都是及时能解决问题的会议。这次我们去了埃及，立马把过去长时间讨论但没决策的一些议题给决定下来了，埃及的政府也特别有效率，我人还没离开埃及呢，据说有些批文就批下来了。
希望我们核心经营班子和董事会一起制定的战略，能够实实在在地落到一线去。并且，这些战略方向（决策依据）的内容也是由一线传导上来，而不是被层层化妆、层层包装的。这样就实现了一种“两头折叠”，上下齐心。我认为这是一个很好的转变。
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展望2025：仍在持久战阶段，“改变与修复”至关重要
2025年是我们（持久战）第一个阶段的第二年，1.0版本的第二年。那今年我觉得可能面对的这些问题和困难也比较醒目。
通常来讲，董事会层面更关注长期的战略问题，但对于当下整体国家经济形势，和股份公司处于行业的周期底部，谈长期战略对我们来说是比较奢侈的。我们要知道，有时候眼前的具体问题才是更迫切的，而且眼前问题的解决，往往就是解决长期战略问题的前提。
这句话听起来有点绕，但事实上今天我们开这个会，没有太多人在说“为什么要这么做”，更多的是“要做什么”，然后“你做到了会怎么样”，在这个战略目标的理解上面，落到每个人的绩效和收入上面，它是怎么体现的。我们当下的战略就是解决当下的问题，因为我们现在还处在第一个修复阶段、至关重要的第二年。
3个问题
股份公司在2025年会面临三个具体问题：
第一，猪价如果持续下跌或者在低位盘旋，对我们当期业绩带来的压力。这个是显而易见的。对于2025年的猪价，我们不多去探讨，但在预算当中我们要尽可能多留一些备手。这些备手要从精兵简政中来；从拔掉蛀虫、打击腐败、挽回损失上来；还要从饲料降低经营费用、养猪成本的绝对下降、海外饲料的增量上来；还有从猪产业积极复产的行动上来。保持资金的流动性，是我们的管理底线。我希望围绕着这些核心问题的解决，为我们带来更多的确定性。
5项修复
第二，修复股份公司发展的结构性问题。
具体来说，我们需要修复5个方面：
● 第1个方面，是修复国内饲料业务的核心竞争力。
● 第2个需要修复的是我们资产使用的效率，要明确两条腿走路，一条腿是寻求外部的合作，要研究模式、要算总账，另一条腿就是积极地自救，积极地复工复产，把闲置资产都激活起来。
● 第3个要修复的是我们的资产负债表，一边恢复业务的核心竞争力，一边实现资产负债表修复的软着陆。我们今年虽然实现了扭转，但水平相比龙头友商来说，还有不小的差距。说起来都挺不好意思的。怎么办？我们还有没有竞争力？我说我们不一样，因为我们的产业结构、过去的发展路径导致了今天的局面。但就像开车一样，即使我们的修复之路会缓一点、会平一点，但是我们要稳，稳定压倒一切。
● 第4个需要修复的是我们团队的信心，越是经济环境和行业周期不理想，团队的信心越宝贵。我们的信心不是靠喊口号、拍胸脯，而是通过一个一个的胜仗，一个一个的战功积累出来的。
● 第5，需要修复的是在过去几年大发展时留下的其他后遗症，比如说组织机构臃肿、管理思维过重等病状。把决策权交给听得见炮火的人，尽可能的把授权往前线放。
4个改变
第三部分，调整股份公司长期发展的战略方向问题。
第1是改变我们的经营目的。过去我们强调规模第一，这个产业没有规模就没有利润。那么现在的主动权掌握在养殖户那里，我们的下游已经产生了变化，所以今天我们是要围绕着客户做综合价值最大化的提供商、综合服务的提供商。
第2点，是改变我们发展的驱动因子。由过去几年投资驱动发展转变为效率指导型。必须统筹好做优增量和盘活存量的关系，全面提高资源配置效率。
第3点，我们一定要做一个足够垂直的产业链。我们必须要做得足够垂直、足够深入，我们才能够做到领先。因为中国每一个传统产业都有非常巨大、很冗长的供应链，今天像这些渠道的变化，每个行业都在发生，是商业模式的整体的改变，所以我们要变。
第4，改变我们自己团队的心态和状态。今年我们都能看到，从管理到服务于经营、发动全员“打粮食”，这样一种变化。还有就是对用人的反思，人不是被过去而定义的，是被未来而召唤的。
最后，你相信一个什么样的未来？在2024年，我认为我们都不负彼此地看到了这个转变，25年还会，26年还会，我们一定走得出来，因为对这个公司有认同和归属感的人太多了。
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