近日,新希望六和股份有限公司在青岛召开了2025年工作启动会,就过去一年饲料、养猪、海外三大核心产业的经营进行了汇报和复盘,对2024年表现优异的54个团队、96位个人进行了表彰,同时对新一年的经营工作进行了安排和部署。
在启动会上,公司执行总裁陶玉岭做了题为《积厚成势 希望更新》的总裁报告,董事长刘畅则在讲话中指出,公司在2024年虽实现了扭转局面,但仍处在“持久战”阶段,接下来的2025年将至关重要,需要全体员工统一认识,齐心协力、继续奋战。
以下为刘畅董事长在2025年工作启动会上的讲话节选:
稳步修复 积厚成势
2024年是对于公司、对我本人至关重要的一年,这一年当中,我自己的转变,还有大家的转变,我相信不光是我自己,我们公司内部彼此之间,同行的朋友们都能看见、能感受得到我们的变化,我觉得这些是可喜的。这些变化是符合我们去年提出来的战时状态、二次创业、同甘共苦、挺身而出,这样一些精神的。
今天陶总的总体报告是很完整的,讲了很多问题,关于我们当下的矛盾在哪里?要怎么解决这个矛盾?为什么我们跟一些成熟友商还有差距?以及,我们当下必须要走自己的路,用自己的方式自救,自己走出来。他的报告主题叫“积厚成势”,这四个字我觉得是非常非常准确的。今天我们所在的时间段,需要“积厚”才能在未来迎接再次的“势能”突起。
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回顾2024:经营管理“两头折叠”见实效
回忆一下去年我们开年会的时候,当时我是拿《论持久战》这篇文章来跟大家做分享:《论持久战》分了三个阶段,如果放到我们自己身上来,我认为我们还处在第一个阶段1.0版本。2024年相较于2023年,通过自己的努力,我们的经营是扭转局面,尽管只是小幅,但也稍好于之前的预期。所有的这些工作,大家每一个人都付出了非常大的努力,我再次感谢大家。
我们去年去了全国六个大区、三个海外核心国家,拜访了像海大、牧原这样的龙头同行,也到过很多比我们小的企业,我们都去访问了,把客户们邀请到一起(交流)。这个过程是有益的,体现了今天我们所说的“管理要服务于经营,会议要开有效的会议”。我们去到别人的鱼塘边、去到集贸市场,在这些地方开的会议,都是及时能解决问题的会议。这次我们去了埃及,立马把过去长时间讨论但没决策的一些议题给决定下来了,埃及的政府也特别有效率,我人还没离开埃及呢,据说有些批文就批下来了。
希望我们核心经营班子和董事会一起制定的战略,能够实实在在地落到一线去。并且,这些战略方向(决策依据)的内容也是由一线传导上来,而不是被层层化妆、层层包装的。这样就实现了一种“两头折叠”,上下齐心。我认为这是一个很好的转变。
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展望2025:仍在持久战阶段,“改变与修复”至关重要
2025年是我们(持久战)第一个阶段的第二年,1.0版本的第二年。那今年我觉得可能面对的这些问题和困难也比较醒目。
通常来讲,董事会层面更关注长期的战略问题,但对于当下整体国家经济形势,和股份公司处于行业的周期底部,谈长期战略对我们来说是比较奢侈的。我们要知道,有时候眼前的具体问题才是更迫切的,而且眼前问题的解决,往往就是解决长期战略问题的前提。
这句话听起来有点绕,但事实上今天我们开这个会,没有太多人在说“为什么要这么做”,更多的是“要做什么”,然后“你做到了会怎么样”,在这个战略目标的理解上面,落到每个人的绩效和收入上面,它是怎么体现的。我们当下的战略就是解决当下的问题,因为我们现在还处在第一个修复阶段、至关重要的第二年。
3个问题
股份公司在2025年会面临三个具体问题:
第一,猪价如果持续下跌或者在低位盘旋,对我们当期业绩带来的压力。这个是显而易见的。对于2025年的猪价,我们不多去探讨,但在预算当中我们要尽可能多留一些备手。这些备手要从精兵简政中来;从拔掉蛀虫、打击腐败、挽回损失上来;还要从饲料降低经营费用、养猪成本的绝对下降、海外饲料的增量上来;还有从猪产业积极复产的行动上来。保持资金的流动性,是我们的管理底线。我希望围绕着这些核心问题的解决,为我们带来更多的确定性。
5项修复
第二,修复股份公司发展的结构性问题。
具体来说,我们需要修复5个方面:
● 第1个方面,是修复国内饲料业务的核心竞争力。
● 第2个需要修复的是我们资产使用的效率,要明确两条腿走路,一条腿是寻求外部的合作,要研究模式、要算总账,另一条腿就是积极地自救,积极地复工复产,把闲置资产都激活起来。
● 第3个要修复的是我们的资产负债表,一边恢复业务的核心竞争力,一边实现资产负债表修复的软着陆。我们今年虽然实现了扭转,但水平相比龙头友商来说,还有不小的差距。说起来都挺不好意思的。怎么办?我们还有没有竞争力?我说我们不一样,因为我们的产业结构、过去的发展路径导致了今天的局面。但就像开车一样,即使我们的修复之路会缓一点、会平一点,但是我们要稳,稳定压倒一切。
● 第4个需要修复的是我们团队的信心,越是经济环境和行业周期不理想,团队的信心越宝贵。我们的信心不是靠喊口号、拍胸脯,而是通过一个一个的胜仗,一个一个的战功积累出来的。
● 第5,需要修复的是在过去几年大发展时留下的其他后遗症,比如说组织机构臃肿、管理思维过重等病状。把决策权交给听得见炮火的人,尽可能的把授权往前线放。
4个改变
第三部分,调整股份公司长期发展的战略方向问题。
第1是改变我们的经营目的。过去我们强调规模第一,这个产业没有规模就没有利润。那么现在的主动权掌握在养殖户那里,我们的下游已经产生了变化,所以今天我们是要围绕着客户做综合价值最大化的提供商、综合服务的提供商。
第2点,是改变我们发展的驱动因子。由过去几年投资驱动发展转变为效率指导型。必须统筹好做优增量和盘活存量的关系,全面提高资源配置效率。
第3点,我们一定要做一个足够垂直的产业链。我们必须要做得足够垂直、足够深入,我们才能够做到领先。因为中国每一个传统产业都有非常巨大、很冗长的供应链,今天像这些渠道的变化,每个行业都在发生,是商业模式的整体的改变,所以我们要变。
第4,改变我们自己团队的心态和状态。今年我们都能看到,从管理到服务于经营、发动全员“打粮食”,这样一种变化。还有就是对用人的反思,人不是被过去而定义的,是被未来而召唤的。
最后,你相信一个什么样的未来?在2024年,我认为我们都不负彼此地看到了这个转变,25年还会,26年还会,我们一定走得出来,因为对这个公司有认同和归属感的人太多了。
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